Para tomar nota

Las empresas familiares explican sus nuevas estrategias para afrontar la crisis económica

Las empresas familiares han tenido que corregir con rapidez sus planes estratégicos para adaptarse a una crisis de una magnitud impensable hace tan sólo un año. Por supuesto, la recesión no afecta de igual manera a todos los negocios con apellido, ya que depende de su tamaño, sector de actividad y grado de internacionalización. Por eso, a continuación se exponen varios casos de empresarios familiares de diferentes ámbitos, quienes explican cómo han modificado su gestión para adaptarse a la evolución de los mercados. Por ejemplo, el Grupo Dibaq, con sede en Fuentepelayo (Segovia), afronta la crisis en los dos sectores que abarca, como son acuicultura y alimentación de animales de compañía, con diferentes retos debido al dispar comportamiento de estos negocios. Así, en acuicultura ha notado una profunda ralentización del consumo del producto final, lo que ha provocado que de ser un negocio con crecimientos significativos haya pasado a estancarse. “En acuicultura continental ya estábamos registrando un reajuste del sector, pero en acuicultura marina hemos notado una caída de precios sin precedentes y el sector ha entrado en pérdidas, cuando hasta hace poco tenía crecimientos de dos dígitos”, explica Carlos Tejedor, presidente de la corporación segoviana, quien precisa: “en este ejercicio habrá una gran concentración de este negocio por la reducción de la oferta, pues
Carlos Tejedor, presidente del Grupo Dibaq.
pueden desaparecer hasta la mitad de las empresas que operan en esta actividad”.
Por contra, en alimentación de animales de compañía se ha registrado un cambio en los hábitos de consumo ya que los clientes cada vez compran más marcas blancas para buscar un ahorro. Esta tendencia beneficia al Grupo Dibaq, ya que en esta línea el 80% de la producción es para marcas de la distribución y sólo el 20% es distintivo propio. No obstante, en este negocio el consumo también se está estancando.
Aunque en términos comparativos respecto a las ventas del pasado año se registra una caída, el Grupo Dibaq mantiene el crecimiento de su facturación por la puesta en marcha de nuevas filiales, como Disgenor -especializada en fabricar productos proteicos para el pescado-, o Demar -que desarrolla líneas de biotecnología-; el desembarco en nuevos mercados como México y Turquía; y, sobre todo, por la compra a principios de 2009 de la compañía holandesa Rodi Pet Food Group, que tiene cinco plantas ubicadas en Holanda, Alemania, Reino Unido y Dinamarca, en una operación que le convierte en uno de los fabricantes líderes de alimentos para mascotas en Europa. Con esta adquisición, la compañía segoviana duplica su capacidad productiva en mascotas e incrementa su facturación un 40% hasta alcanzar los 280 millones de euros.
“Nuestra estrategia se centra en apostar por la alimentación de animales de compañía, donde se encuadra la operación de Rodi, consolidar un grupo paneuropeo y desarrollar productos de alto valor añadido”, señala Carlos Tejedor, quien precisa: “nuestra mayor internacionalización y los nuevos proyectos puestos en marcha han sido fundamentales para no reducir la plantilla, ya que hemos recolocado algunos trabajadores en las nuevas líneas”.

Grupo Norte
Uno de los sectores que más está notando la recesión de la economía española son los servicios, campo donde está especializado el Grupo Norte, que ha tenido un menor impacto por su acertada diversificación. “Además, Grupo Norte es una compañía que cuenta con una estructura de costes muy eficiente, lo que nos permite ver el horizonte con optimismo. Casi todas nuestras
Miguel Calvo, consejero delegado del Grupo Norte.
actividades, centradas en las áreas de limpieza, seguridad y transporte de fondos, externalización, especialmente en el ámbito sociosanitario, y trabajo temporal, están menos vinculadas a los ciclos económicos. No obstante, el área de trabajo temporal, en una crisis de empleo como la actual, sí se ha visto afectada”, explica Miguel Calvo, consejero delegado de la compañía con sede en Valladolid.
Pese la desaceleración, el holding presidido por José Rolando Álvarez se ha marcado el objetivo de mantener su crecimiento en 2009 al aplicar una estrategia basada en consolidar los mercados donde está presente, mejorar aún más la gestión de costes y riesgos y mantener la prudencia “con el fin de tener una compañía muy sólida para cuando haya un cambio de ciclo económico que nos permita volver a registrar crecimientos de dos dígitos”, precisa Miguel Calvo. No obstante, este directivo se muestra preocupado por varios aspectos que lastran la recuperación de la economía española: “En primer lugar, la falta de liquidez en los mercados financieros puede suponer un serio problema para las empresas, ya que el hecho de que nuestros clientes no tengan cubiertas sus necesidades de financiación puede afectarnos negativamente. Por otro lado, es necesario que se produzca un cambio en el modelo social, pues estábamos acostumbrados a un entorno de generación de riqueza y ahora los tiempos han cambiado. Es necesario que la sociedad recupere otros valores, tales como la austeridad, el rigor, el esfuerzo o el trabajo. Finalmente, es imprescindible que se lleven a cabo reformas legales y estructurales en el ámbito laboral y fiscal, dado que nos movemos en un mercado excesivamente rígido para los tiempos que corren”.
Con un incremento del 3% en su facturación en 2008 hasta alcanzar los 175 millones de euros, gracias sobre todo al excelente comportamiento del área de limpieza, el Grupo Norte tiene en la actualidad un plantilla de 11.500 empleados. En el ámbito laboral, Miguel Calvo aclara: “vamos a seguir contribuyendo a la creación de nuevos puestos de trabajo, salvo en la actividad de trabajo temporal, aunque de forma más moderada a como lo hemos hecho en los últimos años”.

Grupo Tejedor Pérez
Una situación muy diferente afronta el Grupo Tejedor Pérez, cuyo presidente, Benito Tejedor, explica por qué 2009 puede ser uno
Benito Tejedor, presidente del Grupo Tejedor Pérez.
de los mejores años en la historia de esta empresa vallisoletana: “vimos la crisis en el segundo trimestre de 2007. Nos dimos cuenta muy pronto y redujimos el negocio de cosmética profesional, paramos un poco la inversión y optamos por mantener clientes en lugar de buscar nuevos. En 2008, nos movimos en un crecimiento del 10%, en lugar del 30% de ejercicios anteriores”.
Asimismo, esta compañía especializada en la comercialización de productos de cosmética profesional a través de catálogo inició una nueva línea de negocio dedicado al sector de la belleza de consumo generalista con el desarrollo de la marca Vida, que aprovecha las propiedades del vino y se comercializa en perfumerías y El Corte Inglés. En este sentido, destaca la inversión de seis millones de euros para la realización de campañas promocionales, patrocinio deportivo y la contratación de la modelo Laura Sánchez como imagen de la firma vallisoletana. “También hemos lanzado a los quioscos la revista Beauty Qualified, que hasta ahora tenía un ámbito exclusivamente profesional. Con una tirada de 90.000 ejemplares, constituye un vehículo publicitario propio y supone un ahorro muy significativo en estos costes”, señala el presidente del Grupo Tejedor Pérez, que califica de “éxito arrollador” el resultado de esta iniciativa, sobre todo si se tiene en cuenta que en el campo de la cosmética profesional de venta por catálogo hasta el quinto año no comenzaron las cifras positivas.
“La crisis se nota en que hay más pedidos pero más pequeños, lo que eleva los gastos en logística y transporte. Esperamos que en 2009 volvamos a incrementos del 30%. Tal ha sido el éxito, que quizás este ejercicio se convierta en el mejor año de la historia de la empresa, no en cuanto a su crecimiento, sino porque hemos hecho bien los deberes. El objetivo a partir de ahora es mantener esta política”, aclara Tejedor.
Las actuaciones de la empresa incluyen también el lanzamiento de nuevos productos para profesionales, que ha permitido mantener la plantilla, y una decidida apuesta por mejorar la eficiencia. "A esta situación contribuye también el funcionamiento del call center, desde el que hacemos nuestras ventas en once idiomas y que desde este año trabaja para terceros, tanto empresas como organismos oficiales. Estamos desarrollando temas asistenciales y comerciales para entidades españolas y de otros países de la UE, que aprovechan nuestra capacidad idiomática y de márquetin", señala el presidente del Grupo Tejedor Pérez.

Grupo Hergonsa 
Uno de los sectores más afectados por la crisis es la construcción. En este ámbito, Jesús González Rodríguez, director general del Grupo Hergonsa, explica que esta empresa vallisoletana ha puesto en marcha un plan de reducción de costes que afecta a todos
Jesús González Rodríguez, director general del Grupo Hergonsa.
los departamentos, excepto Personal y Formación. “No se ha despedido a ningún trabajador a causa de la crisis. Hemos apostado por el mantenimiento de la plantilla captando la mayor cantidad de obra posible para afrontar el coste de los recursos humanos y ocupar y motivar a los empleados”, destaca González Rodríguez.
La compañía vallisoletana ha visto reducidos los márgenes del beneficio, ya que para obtener más contratos es preciso ajustar mucho los precios. En este sentido, el director general del Grupo Hergonsa señala: “estamos haciendo un gran esfuerzo para presentarnos a la ingente cantidad de obras que licitan las distintas administraciones, sobre todo aprovechando las actuaciones de los ayuntamientos con cargo al Plan E”. Asimismo, González Rodríguez se refiere a las inversiones realizadas en la formación de los profesionales, ya que cuando desciende el volumen de trabajo, la empresa fomenta el reciclaje y formación continua de la plantilla en todas las áreas: Obra, Administración y Dirección.
Un aspecto especialmente relevante para una empresa del sector de la construcción es la obtención de financiación. En este sentido, el director general del Grupo Hergonsa aclara: “contamos con una cuentas saneadas y unos fondos propios importantes, que nos permiten competir en el mercado y obtener crédito de los bancos, a pesar de las dificultades que todos sabemos que atraviesa la Banca española y los requisitos que exigen ahora para poder trabajar con ellos”.
Para algunas empresas, el proceso de internacionalización afrontado durante los últimos años ha servido de tabla de salvación para superar la crisis con más seguridad. Así, las particularidades del sector de cambio de moneda extranjera y su presencia en siete países hacen que la experiencia de la compañía salmantina Global Exchange sea diferente a otros modelos de gestión de empresas familiares. Su clave para superar la actual situación económica es compensar el descenso en los ingresos provocado por la reducción de los viajes de turismo y negocio con la apertura de nuevas filiales. “Hasta el momento la crisis internacional no nos afecta de una manera alarmante, ya que hablamos de disminuciones de las ventas que oscilan entre el 3% y el 8%, dependiendo de los países”, señala Isidoro Alanís Marcos, presidente y consejero delegado de Global Exchange, que registra un alza del 20% en sus cifras consolidadas en el primer cuatrimestre de 2009.
El primer paso de esta estrategia ha sido la inauguración de la filial en México, que cuenta con diez sucursales y ha tenido que afrontar en sus primeros meses de funcionamiento la drástica reducción de pasajeros internacionales debido a la epidemia de gripe A. “De una semana a la siguiente, el número de viajeros en los aeropuertos mexicanos se redujo en un 40%, pero se trata de una cuestión temporal. Sabemos que aumentar nuestra presencia en más países supone también una mayor exposición a estas contingencias e imprevistos”, explica Alanís Marcos.

Global Exchange
Isidoro Alanís Marcos, presidente y consejero delegado de Global Exchange.
La expansión internacional de Global Exchange continuará en los próximos meses con la apertura de su filial en Guatemala, que se encuentra en fase de construcción de las sucursales y tramitación de los permisos. “Además, trabajamos en siete nuevas oportunidades de negocio: dos concursos para los aeropuertos de Málaga y Ginebra (Suiza), de inminente resolución, y negociaciones en siete países europeos y latinoamericanos”, anuncia el presidente y consejero delegado de esta empresa salmantina, quien también explica que se ha implantado una política de control del gasto, de la que sólo queda exento el presupuesto dedicado a la expansión, que crece un 20%. “Nuestros objetivos en 2009 son superar los resultados del pasado ejercicio e iniciar nuestra actividad en dos nuevos países. Somos prudentes respecto la evolución de lo que queda de año, pero el cierre del primer cuatrimestre nos hace ser optimistas”, concluye Alanís Marcos.

BMC Maderas
Javier Martín Fernández, presidente de BMC Maderas.
Por su parte, Javier Martín Fernández, presidente de BMC Maderas, señala: “nuestro nuevo proyecto empresarial pretende hacer frente a lo que en su momento ya se intuyó que sería una grave crisis económica con una propuesta innovadora que permita la máxima adaptación a las nuevas circunstancias”. Esta estrategia se sustenta en alianzas estratégicas con fabricantes, estudios de arquitectura y empresas promotoras. El primero de estos acuerdos permite a la compañía vallisoletana acceder a los desarrollos de las áreas de I+D+i de estas firmas; además de contar con el apoyo de sus departamentos técnicos ante proyectos de gran complejidad.
“El segundo pilar de nuestro plan contempla desarrollar conjuntamente con los estudios de arquitectura las áreas de los proyectos relacionadas con nuestra actividad de manera completa, actualizada e innovadora y con un riguroso control de costos”, explica el presidente de BMC Maderas. Por último, los convenios con las promotoras tienen por objeto implantar el concepto de marca como factor diferencial. “BMC Maderas se convierte así en un gestor de conocimiento que comparte y deriva información y saber hacer hacia todos los miembros de una cadena de valor capaz de transmitir solvencia y credibilidad fácilmente evaluable en un segmento del mercado de la construcción en el que se apuesta por la calidad, innovación y diferenciación”, concluye Martín Fernández.

Asti
Verónica Pascual, directora general de Asti.
En los últimos meses, se ha hablado mucho de la importancia de aumentar la innovación en las empresas, una estrategia seguida por la burgalesa Asti, que apuesta por la I+D+i como “única fórmula” para dejar atrás la crisis, consciente de que la actual coyuntura no es la más propicia para realizar grandes inversiones pero es el camino a seguir. Como asegura Verónica Pascual Boé, directora general de la compañía: “seguimos invirtiendo gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo en la investigación y desarrollo de nuevos sistemas que formen parte de las soluciones del mañana”.
Su plan estratégico para salir de la recesión y mantener sus tasas de crecimiento se apoya en dos ejes: la política de I+D+i y la expansión internacional. Respecto a esta última, Asti la ejecuta a través de dos vías, que son la exportación de soluciones fabricadas y comercializadas en su sede burgalesa; y la implantación técnico comercial en el país de destino mediante una filial, como el reciente desembarco en Argentina con Asti Iberoamérica.
Un ejemplo de innovación es uno de sus últimos desarrollos, basado en la integración de una nueva tecnología de posicionamiento óptico mediante etiquetas matriciales. “Dicho sistema supone una revolución en la gestión de flotas de carretillas, al dotar de una trazabilidad completa de movimientos y así repercutir en un incremento sustancial de la productividad, disminuir el número de accidentes y los desperfectos ocasionados por los carretilleros”, señala Pascual Boé, quien añade que la introducción de tecnologías innovadoras permite a Asti “mejorar los recursos futuros y ser más rentables y productivos para afrontar y salir mejor de este período de desánimo económico”.

Grupo Prado
Fernando Prado, presidente del Grupo Prado.
El Grupo Prado, de Salamanca, cuenta con varias líneas de actividad vinculadas al sector servicios, como correduría de seguros, centro de formación y de negocios y restaurante. Por ello, las medidas que ha adoptado frente a la actual coyuntura financiera son la reducción de costes y precios, adaptar la oferta a las necesidades y posibilidades del mercado mediante productos a medida, acuerdos con colectivos, servicios y referencias novedosas, e intentar estar aún más cerca del cliente.
Fernando Prado, presidente de la compañía, explica: “en concreto en la correduría, los tiempos de crisis provocan que los clientes se preocupen más en ver qué es lo que tienen asegurado y de qué forma pueden reducir el coste. Nosotros gerenciamos junto con el cliente el riesgo y hacemos una gestión integral del mismo. Se aconsejan una serie de medidas para aminorarlo o eliminarlo, se adecúan franquicias, se crean sistemas de detección y prevención entre los empleados con charlas de los siniestros más frecuentes; y se informa de los percances acaecidos en las empresas y cómo se han generado. Todo ello dentro de un marco de confianza que sólo lo pueden ofrecer empresas como ésta, que lleva mas de treinta años demostrando su capacidad, profesionalidad y garantía”.

Queserías Entrepinares
En el sector agroalimentario, la crisis está afectando de forma desigual a los diferentes negocios. Por ejemplo, Queserías
Antonio Martín, presidente de Queserías Entrepinares.
Entrepinares cuenta con un Plan Estratégico 2008-13 cuyo objetivo es doblar la producción y alcanzar una facturación de 200 millones de euros con una inversión de 85 millones de euros al finalizar este período. “Esta planificación no se ve afectada por la crisis y seguimos adelante con nuestros proyectos”, explica Antonio Martín Castro, presidente de esta empresa vallisoletana.
El eje estratégico de crecimiento de este documento prevé la construcción de una fábrica en Vilalba (Lugo), que fabricará quesos de leche de vaca, y la creación a corto plazo de un centro logístico en Villamarciel (Valladolid), que favorecerá las tareas de control y seguimiento de la maduración de los quesos y contará con unas modernas instalaciones de salas blancas para la preparación de pedidos.
“Para apoyar este crecimiento y atender el aumento de nuestra capacidad productiva, contemplamos la mejora de las competencias profesionales de nuestro personal a través de un Plan de Formación, que abarcará los próximos cuatro años, en el que se impartirán 14.000 horas lectivas”, apunta el presidente de Queserías Entrepinares.
Otro de los pilares estratégicos de la compañía hace referencia al desarrollo de políticas que mejoren la eficacia y eficiencia a través de la excelencia operativa en todo el proceso -desde la recogida de leche, fabricación, logística interna y preparación de pedidos hasta la expedición- fomentando la implantación de herramientas de mejora continua y evaluándose según el modelo EFQM. “Nuestra eficiencia operativa a través de las mejoras tecnológicas continuará creciendo con la innovación en la gestión y procesos productivos, lo que nos permitirá seguir aumentando nuestro surtido de productos para aportar más soluciones a las necesidades de nuestros clientes”, concluye Martín Castro.

Grupo Leche Pascual
Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente del Grupo Leche Pascual.
La otra cara de la moneda son empresas como Grupo Leche Pascual, que se ha visto obligada al cierre de la embotelladora de agua de Graus (Huesca) con el despido de 25 trabajadores y aplicar los expedientes de regulación de empleo en sus plantas de Aranda de Duero (Burgos) y Lugo, que afectarán a 225 empleados.
“Somos partidarios de que las compañías ni olviden ni renuncien a sus señas de identidad ni a los valores y emblemas que han ayudado a construir la solidez de una marca”. Con esta declaración de intenciones explican en el Grupo Leche Pascual su política, donde la diferenciación y la potenciación de la marca se consideran elementos imprescindibles en cualquier circunstancia. “La innovación es un factor clave, no sólo para crecer, sino para afianzar la posición de liderazgo basado en marcas sólidas. La distribución hasta el último rincón, la producción de alimentos de valor añadido para la salud o el desarrollo de las personas son igualmente valores inherentes a la compañía”, señalan.
En la empresa insisten en su origen familiar y la importancia que representa la reinversión de beneficios para crecer. Por ello, aseguran que el esfuerzo inversor del grupo en el último cuatrienio ha sentado la bases de la consolidación del futuro de la firma. Sin embargo, en tiempos de recesión no ocultan que es necesario realizar los ajustes imprescindibles para garantizar la operatividad de las instalaciones y la viabilidad del proyecto empresarial. “Ello pasa por potenciar las líneas de negocio líderes y más rentables o replantearse aspectos como la eficiencia en la calidad de suministro, desde la recogida de la materia prima hasta el reparto al cliente, para responder con la máxima eficacia y agilidad”.

Grupo Matarromera
Carlos Moro, presidente del Grupo Matarromera.
Por su parte, Carlos Moro, presidente del Grupo Matarromera, explica las recetas de su compañía para superar la recesión: “En estos tiempos de complicada coyuntura económica, las empresas tenemos que actuar mirando de frente a la crisis. No podemos quedarnos de brazos cruzados esperando a que pase el temporal sin que nos afecte. Por ello, en Matarromera, desde hace más de un año, venimos aplicando diferentes políticas para salir lo mejor parados de esta situación”.
En el caso de Matarromera, esas actuaciones se centran en varios aspectos, que precisa su presidente: “en primer lugar, la reducción de costes injustificados. También la diversificación de productos y servicios, ya que para nosotros es fundamental estar en varios sectores de negocio diferentes. Al mismo tiempo, es preciso prestar más apoyo a la internacionalización de nuestros productos, ya que tienen calidad de sobra para triunfar fuera de España, como de hecho lo están haciendo. También es necesario reforzar la eficiencia interna de la organización, cuidar y mimar a tus clientes, aplicar la mayor eficacia posible a todos los procesos que desarrolla la empresa y, por supuesto, aplicar una gestión financiera adecuada”.
Moro considera imprescindible la puesta en marcha de estas actuaciones y señala que los resultados obtenidos desde su aplicación en la empresa que preside son “razonablemente positivos”.

Cascajares
Alfonso Jiménez, presidente de Cascajares.
También en el sector agroalimentario, la firma palentina Industrias Gastronómicas Cascajares tiene bien definida su estrategia ante la crisis: “en nuestra empresa pensamos que la confianza y la seguridad laboral de los trabajadores es fundamental para mantener su ritmo productivo y afrontar el período de crisis que estamos atravesando. Además de no tener a ningún empleado con contrato temporal, mantenemos todas las inversiones en formación y las ventajas o permisos que ya disponían. Impulsamos un modelo participativo que permita a todos los componentes de la organización y a todos los niveles que expresen sus inquietudes, expectativas, ideas y sugerencias”.
La empresa intenta compensar la disminución del consumo interno con una mayor presencia fuera de nuestras fronteras. “Intentamos contrarrestar la caída de ventas nacional con el aumento de esfuerzos en la exportación, donde aún tenemos mucho margen de movimiento, presentando nuestros productos en nuevos países y apuntando a mercados vírgenes. El control de los gastos en todas las secciones es fundamental y la mentalización por parte de todos de las amenazas y oportunidades que se presentan en este período de crisis”, afirman sus responsables.