Las personas son el principal activo para las compañías de Empresa Familiar de Castilla y León (EFCL), pues de la gestión de sus recursos humanos depende en buena medida el éxito o el fracaso de un proyecto empresarial. Éstos son varios ejemplos de sus estrategias en ámbitos como la formación, la captación y retención del talento o la diversidad cultural.
Ambientair
Ambientair ha aprovechado su posición de referencia en el mercado de la fragancia para el hogar como punto fuerte para captar y retener talento. Así, su buen clima, que fomenta la estabilidad laboral, su línea de productos solidarios dentro de su política de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o su colaboración con el programa de FP Dual para contratar empleados cualificados son aspectos que han generado un alto grado de motivación en sus trabajadores.
“La nuestra es una compañía comprometida con las personas y dentro de nuestras estrategias de empresa se encuentra la formación, con más de 2.000 horas al año”, explica Angélica Ossorio, responsable de Personas de Ambientair, que apuesta por la cualificación continua de su plantilla, a la que proporciona “los recursos adecuados para el desarrollo de las competencias y aptitudes profesionales necesarias para gestionar eficazmente los retos que cada puesto conlleva y proporcionar una mayor satisfacción en la realización de su trabajo”.
La firma segoviana busca la plena inclusión de personas con discapacidad, por ello creó en 2018 su propio centro especial de empleo, integrado por 22 trabajadores, además de colaborar con otras organizaciones de este tipo en la zona.
“Tenemos siempre muy presente a las personas, porque ellas son las que nos mueven y nos hacen evolucionar con su talento”, asegura.
Ascensores Zener
Una de las labores principales del departamento de Recursos Humanos de Ascensores Zener es actuar estratégicamente en línea con los objetivos generales de la organización.
Por este motivo, a la hora de llevar a cabo todo proceso de selección, este área asegura que los valores del candidato estén fuertemente alineados con los valores de Zener. Juega un papel fundamental en su labor de comunicación con el candidato el explicar adecuadamente el conjunto de la oferta, poner acento en la cultura de la empresa, presentar y clarificar las expectativas de las subidas de sueldo, categorías, planes de carrera y formación.
Además, en la empresa se utiliza el Big Data para dar con el talento especial necesario para sus proyectos; implica a sus empleados en la búsqueda del candidato ideal para determinados puestos; colabora con centros de formación que disponen de los perfiles que se adecuan a sus necesidades, como formación dual, certificados de profesionalidad y universidades; y dispone de programas de atracción de talento joven con la inserción en el mundo laboral a través de contratos en prácticas y su posterior transformación a indefinidos.
Como explica Sandra Jorge Cuartas, del Departamento de Recursos Humanos de Ascensores Zener, mantener el compromiso con los empleados nuevos y actuales supone también “conservar el valor y confianza que hemos conseguido a lo largo de más de 40 años, y que hoy son sinónimos del nombre Ascensores Zener Grupo Armoniza para las personas que trabajan con nosotros; cuidar la estructura del equipo directivo de manera bidireccional con aptitudes en la dirección de personas y en la introducción de propuestas de valor a los empleados; el reconocimiento y experiencias de las que disfrutamos al trabajar en una empresa global y heterogénea, así como de las posibilidades de crecer, desarrollarse y contribuir. En Zener cada miembro del equipo es protagonista de su propia carrera”.
De media, cada trabajador realiza 86,52 horas de formación al año, entre las cuales se incluye tanto de nuevo aprendizaje como reciclaje para mantener las competencias adquiridas.
“Esto supone una inversión anual media por empleado superior a los 1.700 euros mediante el desarrollo de planes de formación acordes a las necesidades de los trabajadores y de las novedades legales y que el mercado demanda. Esto nos permite obtener una serie de ventajas, como conocer las fortalezas y debilidades de la plantilla, lo que potencia un reparto óptimo de las funciones; y reforzar la cultura organizacional con profesionales que se sienten satisfechos e integrados dentro de la empresa. Además, la mayor productividad se traduce en mejores resultados económicos y mayor motivación de los empleados”, manifiesta Cuartas.
Respecto a la gestión de la diversidad, Sandra Jorge Cuartas enfatiza: “estamos comprometidos a promover el respeto y la inclusión entre personal sin tener en cuenta las diferencias. Las habilidades relevantes para cada puesto son las características que se tienen en cuenta a la hora de ocuparlos, desechando cualquier diferencia por razones de origen, nacionalidad, raza, religión, capacidades especiales, edad u orientación sexual”.
Asti TechGroup
Asti TechGroup creó y desarrolló el programa Talento 4.0, un proyecto innovador para la estimulación, atracción y desarrollo del talento habilitador de la Industria 4.0. Las iniciativas educativas que componen Talento 4.0 son Asti Academy, un programa de Formación Profesional Dual con formación complementaria in company en las competencias que demanda la Industria 4.0 y que ofrece la oportunidad de desarrollar la carrera profesional en Asti. De hecho, de los más de 80 participantes en este programa, el 87% desarrolla su trayectoria profesional dentro de la compañía familiar burgalesa.
Otro programa es Asti College, mediante el que la firma colabora “con las mejores universidades, centros tecnológicos y laboratorios de aprendizaje e innovación para el desarrollo de proyectos y la atracción de talento internacional”, detalla Rubén Martínez, director de Desarrollo Organizativo de Asti TechGroup. El programa cuenta con más de medio centenar de participantes.
Con Asti Skills, la empresa forma y desarrolla “las competencias soft” de las personas que forman parte de Asti en diferentes áreas: experiencia cliente, tecnología, talento y excelencia operativa.
Asimismo, la fundación Asti Talent&Tech diseña distintos programas educativos para el desarrollo de la vocaciones Steam, como Steam Talent Kids, para la estimulación y desarrollo del talento en edades entre los 6 años hasta los 14, tanto en el campo de la robótica y la programación como en competencias como creatividad, inteligencia emocional y comunicación; Stem Talent Girl, cuyo objetivo es educar, inspirar y empoderar a la próxima generación de mujeres líderes en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas; y Asti Challenge, para fomentar el talento stem e identificar soluciones innovadoras y oportunidades de negocio en el campo de la robótica móvil colaborativa mediante el lanzamiento de desafíos.
En cuanto a la diversidad, Asti posee trabajadores de nueve nacionalidades “y colaboramos a lo largo de nuestra cadena de valor con empresas con personas con discapacidad, además de contar con instalaciones adaptadas”, sostiene Martínez.
Audiotec
“Las personas que trabajamos en Audiotec somos felices. Hacemos un trabajo técnico muy vocacional, sentimos la acústica en todas nuestras líneas de negocio y creemos que el optimismo de nuestros equipos consigue que nuestra empresa sea capaz de superar y responder ante los cambios y las dificultades, obtener mayores logros, ser más productivos y tener una motivación que llega a nuestros clientes con satisfacción y confianza”. Así de contundente se muestra Ana Espinel, presidenta de la compañía de ingeniería acústica, al hablar de su política de recursos humanos y captación de talento.
La empresaria pone en valor que la actividad de Audiotec se centra en proporcionar bienestar y salud a las personas a través del confort acústico, “y por eso es esencial que quienes trabajan para conseguirlo se sientan bien”.
La empresa tiene un sistema de “medidas de igualdad de oportunidades y conciliación de la vida personal y profesional” que facilitan el desarrollo y crecimiento de las personas, como las que destinan a la flexibilidad horaria, formación continua y personalizada, elección de vacaciones, celebraciones familiares o la incorporación de un coach en la compañía desde 2017.
Las políticas de recursos humanos implantadas en la compañía siguen los sistemas del modelo EFR 1002, y el sistema Óptima de la Junta de Castilla y León, “por lo que hemos sido reconocidos y certificados en ambos casos”.
Audiotec colabora en diferentes proyectos para la incorporación y retención del talento, con las administraciones, universidades, y asociaciones empresariales, apostando cada año con becas y prácticas de una veintena de personas técnicas que “solicitan formarse en nuestra especialización y conocer las tecnologías de última generación que utilizamos”.
Espinel hace alusión a las “dificultades que la empresa tiene para encontrar técnicos capacitados en esta especialización. Actualmente tenemos ofertas de puestos sin cubrir. Más del 90% de nuestra plantilla son técnicos que cualificamos y especializamos, según el plan de formación, durante los dos primeros años de su incorporación en Audiotec”. Todos reciben el manual de acogida, “donde les informamos sobre cuál es la misión, visión y valores de la empresa, nuestros compromisos en RSC, el código de conducta y la ética en los equipos, entre otros”, aclara la empresaria.
Al hablar de diversidad, Espinel menciona a algunos trabajadores, que a pesar de tener alguna discapacidad, algún problema de drogodependencia o padecer ELA, han desarrollado su trabajo “con unas capacidades y aptitudes espectaculares”.
La presidenta de Audiotec enfatiza: “nuestra compañía busca siempre innovar, tanto en la oferta de empleo con valores diferenciales, como en la gestión de los recursos destinados a influir positivamente en las emociones de las personas. Nuestra familia empresarial siente un gran agradecimiento hacia quienes confían en Audiotec y han apostado junto a nosotros por un modelo de gestión dirigido a mejorar el bienestar, la alegría y la salud de las personas”.
Avenet IT
“El interés en la adecuada gestión de las empresas es máximo, pues nuestro principal capital es el equipo humano”, señala Isabel Pascasio, responsable de Recursos Humanos de la consultora tecnológica Avenet IT, que propicia las oportunidades de desarrollo profesional de su plantilla.
Para captar y retener talento, la compañía vallisoletana mantiene acuerdos con 2 centros académicos, lo que se ha traducido en varias ocasiones en la incorporación a su equipo de alumnos en prácticas tras la finalización de las mismas.
“Es una importante cantera, tanto para que se sumen a nuestro equipo como para mantener un grupo de profesionales para proyectos puntuales”, comenta esta directiva, que recuerda que en un entorno tecnológico como el suyo “la formación, capacitación y actualización son continuas y un elemento muy valorado por los profesionales del sector”. En 2018, el 21% de las horas que cada trabajador dedica a la empresa fue para ampliar su cualificación.
Además, el año pasado redactó un plan de conciliación de la vida personal y laboral que incluye, entre otras medidas, la potenciación del teletrabajo, la flexibilidad de las horas de entrada y salida, el acceso a la reducción de jornada por cuidado de hijos menores de 12 años o ilimitada si tienen discapacidad y el horario intensivo en verano.
Bodegas Grupo Yllera
Para la captación y retención de talento, Bodegas Grupo Yllera mantiene contactos y alianzas permanentes con centros de formación y universidades con el objetivo de dar a conocer “nuestras políticas y estilo empresarial y atraer a los mejores candidatos”, explica Marcos Yllera, presidente de la compañía, que añade: “seguimos una política de Dirección de puertas abiertas, con misiones comerciales y técnicas, tanto directas como inversas. Y una vez captados los mejores, para intentar retenerlos, contamos con un Plan Estratégico de Recursos Humanos en el que, entre otras acciones, realizamos periódicamente encuestas de clima laboral, lo que nos permite conocer las necesidades de los equipos”.
Por otra parte, Yllera destaca que la formación es parte del ADN de la compañía, un área en la que no se establecen prácticamente límites ni restricciones para realizar cualquier actividad a cargo de la empresa.
“Contamos además con un Plan de Formación cada vez más ambicioso que nos está permitiendo adaptarnos a los nuevos tiempos”, puntualiza, al tiempo que comenta que la bodega no plantea ninguna política sobre la gestión de la diversidad, ya que “partimos de la integración y la diferencia como hechos reforzadores en sí”.
Blasgon
El capital humano es el activo más valioso para Blasgon, razón por la que ha trazado una estrategia en este ámbito centrada en garantizar que la empresa cuente con el personal idóneo para llevar a cabo sus funciones, “con las capacidades y conocimientos actualizados para aportar valor y además con la motivación adecuada para dar lo mejor de sí en aras a lograr los objetivos empresariales”.
Entre las prioridades de esa política, figuran cuestiones como lograr la calidad de vida y el estímulo en el trabajo, conseguir productividad y competitividad para la compañía o fijar políticas éticas y socialmente responsables.
“Para atraer y retener talento, cuidamos la estructura del equipo directivo y de las personas que lo conforman, ya que es indispensable que tengan aptitudes no sólo en la dirección de personas, sino también en la introducción de propuestas de valor para los empleados”, afirma María Isabel de Blas, CEO de esta constructora burgalesa, que cuenta con un plan de formación con distintas acciones para mejorar los conocimientos, actitudes y habilidades de los empleados “para seguir siendo competitivos y no quedarnos atrás respecto a las exigencias del mercado”.
Según apunta De Blas, en la empresa la diversidad no sólo se respeta, “sino que también es valorada y aprovechada para lograr mejores resultados de negocio, así como para crear un ambiente donde las personas se sientan reconocidas”.
Cerealto Siro Foods
“Una de nuestras prioridades fundamentales es garantizar el bienestar y el desarrollo de nuestros colaboradores”, explica Josep Tura, director de Personas y Organización de Cerealto Siro Foods, que añade que la compañía cuenta con un sistema integral para la gestión del talento compuesto por diferentes procesos y herramientas que permiten “fijar objetivos, evaluar el desempeño, mejorar nuestro liderazgo e identificar sucesores y colaboradores de alto potencial, junto con una clara apuesta por el desarrollo y aprendizaje a través de programas gestionados en nuestra universidad corporativa San Pelayo Business School”.
La empresa invirtió más de 2 millones de euros en formación en 2018, que se transformaron en 60.000 horas lectivas.
Estas actividades se complementan con programas de captación de talento en colaboración con universidades, escuelas de negocio y entidades de prestigio, además de las becas de excelencia formativa de la Fundación Grupo Siro a los hijos de sus colaboradores.
“Siempre buscamos mantener y aprovechar todo el talento que ya tenemos dentro de la compañía, por lo que apostamos de manera clara por la promoción y la movilidad interna”, apunta el director de Personas y Organización de Cerealto Siro Foods.
Por otra parte, Tura subraya que la integración de personas en riesgo de exclusión social “es parte de nuestros valores y el hecho de que más de un 16% de nuestros colaboradores pertenezcan a este colectivo, con 3 centros especiales de empleo, hace que todos los trabajadores nos sintamos orgullosos de colaborar en un proyecto empresarial, que además es social y rentable”.
CIS21
“CIS21 es una empresa de consultoría tecnológica cuyo principal activo son las personas que la forman. Su perfil ampliamente cualificado no es fácil de encontrar, por eso son tan importantes las políticas de captación y retención de talento”, explica Ana Posadas López-Guerrero, responsable de Recursos Humanos de esta empresa vallisoletana, que detalla el cuidado proceso de selección que desarrolla la firma antes de incorporar un candidato, así como su apuesta por la estabilidad laboral para generar confianza y tranquilidad: “el 85% de nuestra plantilla tiene un contrato indefinido y el 15% restante lo tendrá una vez finalice su contrato en prácticas”.
Asimismo, subraya la importancia de establecer una comunicación fluida y un contacto directo con los empleados en el día a día y contar con medidas de conciliación laboral, como la flexibilidad horaria.
“Estamos convencidos de que la mejor medida para retener talento es la posibilidad real de crecimiento profesional. Por ello, es necesario planificar sus carreras y proporcionarles las herramientas necesarias para que puedan llevarlas a cabo”, añade la responsable de Recursos Humanos de CIS21, que recuerda también que la organización está en permanente contacto con la Universidad de Valladolid para ofrecer contratos en prácticas a sus alumnos de forma que se puedan incorporar posteriormente a la compañía. De hecho, aclara que “más del 25% de nuestra plantilla ha seguido este proceso”.
En cuanto a la formación de sus empleados, CIS21 dedica más del 20% de sus horas laborables a formar y especializar a su personal en diferentes áreas, como business intelligence y digitalización. Además, esta consultora tecnológica apuesta por la diversidad generacional: “contamos con un 45% de personas mayores de 50 años, frente a un 25% de personas muy jóvenes. Ello nos permite combinar la experiencia de los mayores con la frescura propia de la juventud”, concluye.
Comercial Ulsa
Comercial Ulsa es una empresa “muy tradicional en lo que a captación de talento se refiere”, asegura Javier Gómez Salamanca, director general de la firma, quien detalla que todo “nuestro personal se incorpora a nuestra organización desde 0, escalando y promocionándose por los distintos departamentos en función de sus habilidades y aptitudes. Asimismo, nuestra plantilla es muy estable y la práctica totalidad de nuestros trabajadores ha desarrollado su carrera profesional íntegramente en nuestra compañía. En este sentido, por política de empresa no contratamos personal del sector ni de la competencia”, asegura Gómez Salamanca.
Dispone de un plan anual de formación, tanto de producto, impartidos por sus fabricantes y sus propias marcas representadas; como de habilidades (digitalización o control de estrés, por ejemplo).
A lo largo del año la compañía realiza un mínimo de doce cursos de formación “y el resultado de todos ellos es muy satisfactorio puesto que mejora el desarrollo del trabajo diario y el servicio a nuestros clientes”.
Dentro de su política de RSC, Comercial Ulsa trata de facilitar la conciliación de todos sus trabajadores. Además, la empresa trabaja en ocasiones con centros especiales de empleo y ha contado con algún trabajador con algún tipo de discapacidad. Asimismo, su plantilla está formada por un 10% de trabajadores foráneos.
Electricidad Eufón
Guillermo Pérez San Miguel, consejero delegado de Electricidad Eufón, subraya que esta empresa con sede en Cuéllar (Segovia) se enriquece con la contratación de gente joven: “nos enorgullecemos de captar el talento en edad temprana antes que los demás, con 1 ó 2 años de experiencia como mucho, antes de incorporarse a la plantilla. Así conseguimos algo muy importante para nosotros, que absorban desde el principio nuestra filosofía de trabajo y no tener que corregir vicios adquiridos previamente en otras compañías”.
Al respecto, explica que según su experiencia los nuevos talentos son cada vez más jóvenes, “lo que es habitual en sectores con tanta innovación”.
Con esta política de contratación de gente joven, queda clara la importancia que tienen los primeros años en la empresa de los trabajadores, “que son una forma de inversión por parte de Eufón”, apunta el ejecutivo.
Las nuevas incorporaciones entran en contacto con todas las áreas de actividad de la compañía con supervisión para poder identificar en cuál se encuentran más cómodos y dónde pueden desarrollar mejor sus capacidades.
“Éste es un proceso continuo en el que hay que saber acertar, por lo que muchas veces tenemos que insistir para alcanzar los resultados esperados, pero es el precio que hay que pagar para contar con una plantilla fidelizada y compenetrada”, detalla Pérez San Miguel.
Florbú
Florbú registró en los primeros meses de 2019 unos datos de crecimiento muy positivos que se han traducido en la creación de puestos de trabajo. No en vano, cuenta en la actualidad con una plantilla que supera las 100 personas, lo que supone un aumento del 40% desde 2014.
Según apunta Mario García Pérez, director de Planta de esta compañía, su papel en el mercado laboral de Burgos es “significativo si se tiene en cuenta que en 2018 llevó a cabo una generación de empleo fijo del 23%”. En esta línea, la compañía está inmersa en un proyecto denominado Florbú Personas, cuyo objetivo es impulsar un entorno más agradable y saludable para todos los miembros del equipo a través de una serie de actividades que priorizan su bienestar.
“La empresa tiene una fuerte apuesta por la política de promoción interna, lo que hace que el techo sea el que se ponga uno mismo. En datos, en 2018 se contabilizó un 34% de ascensos de categoría”, señala el responsable de la empresa, que facturó 17 millones en 2018.
Además, celebra otras iniciativas para retener talento, como Desayunos con el CEO, donde el personal comparte inquietudes y proyectos futuros con el director general, concursos de baile en la cena de fin de año, pluses de productividad, conciliación familiar y laboral o partidos de fútbol entre miembros de la plantilla, entre otros.
En la actualidad, está inmersa en el proyecto Protalent, dotado con 32.000 euros, que busca el talento dentro de la empresa al potenciar el liderazgo, la comunicación, el equipo y la energía dentro de los diversos grupos que componen la columna vertebral de la empresa, con los que se desarrollan talleres de positividad, cohesión y formaciones específicas. Su plantilla está compuesta por gente de diferentes religiones y etnias y un 15% es extranjera. Además, tiene un acuerdo con la Asociación Hechos para integrar a jóvenes en riesgo de exclusión social.
Grupo Alibérico
En el Grupo Alibérico, y en todas las empresas que lo componen, entre ellas Alucoil, su filial mirandesa, la base del éxito “reside en las personas, su activo más importante. Alucoil, con una política de recursos humanos basada en la formación y promoción interna, tiene como objetivo crear un ambiente laboral favorable donde se potencia el trabajo en equipo, la motivación y desarrollo profesional de cada persona. Ha demostrado, a lo largo de sus más de 20 años de existencia, su decidida apuesta e inversión en personas. Prueba de ello es que el 85% de sus directivos comenzó su carrera profesional en puestos de baja responsabilidad y con el tiempo, su trabajo, esfuerzo y una integrada política de promoción interna, hoy asumen puestos de alta responsabilidad en la compañía”.
La empresa colabora con escuelas de formación y universidades de la zona, así como instituciones locales, entre otros, “lo que nos ha permitido estar cerca de los jóvenes talentos que quieran unirse a nuestro proyecto. A nivel interno, contamos con un programa muy atractivo para toda la plantilla, denominado Innova, donde todos los empleados pueden aportar nuevas ideas en busca de mejoras para sus trabajadores y la compañía. Con esta iniciativa fomentamos la innovación y la implicación de toda la plantilla en mejorar cada día. Creemos que no hay mejor forma de retención que tener empleados muy involucrados y con un alto sentimiento de pertenencia”.
La formación es principio fundamental para que los trabajadores puedan crecer y desarrollarse. Por ello, Alucoil siempre ha optado por dos tipos de formación: interna, en la que se transmite el conocimiento de manera vertical de las personas con responsabilidad a sus colaboradores, y otra externa.
Alibérico, con 17 fábricas en 4 continentes y una visión internacional desde sus inicios, cuenta con empleados de más de 18 nacionalidades y gestiona la diversidad “a través de la cultura Alibérico, basada en el respeto, el rigor en el trabajo y la profesionalidad”.
En la empresa sostienen que siempre han defendido políticas en favor de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. “Prueba de ello es que a pesar de estar en un entorno industrial, el 45% del equipo directivo de Alibérico está constituido por mujeres. Una de ellas, es Belén Martín, directora general de Alucoil y miembro del Comité de Dirección”.
Grupo Antón
“La peculiaridad de nuestro sector nos obliga a subrogar, por lo que en la mayoría de los casos tenemos que centrarnos en la formación más que en la selección. Nuestro esfuerzo, por ello, va dirigido a tratar de transmitir a las personas que se incorporan a nuestra compañía la filosofía de nuestra empresa, nuestros valores y fortalezas, unido a la formación que proporcionamos a nuestros trabajadores”, explican en el Grupo Antón, una empresa multiservicios que en 2018 destinó 3.600 horas de formación dirigidas a 300 personas. También se forma a todos los empleados en materia de prevención.
En cuanto a la captación de talento, la empresa actúa de forma externa, con la incorporación de nuevos profesionales a la plantilla; e interna, mediante la promoción de aquellos empleados que demuestren su capacidad y rapidez para aprender.
“Para la retención del talento nos basamos fundamentalmente en la confianza, definir y trasmitir una estrategia clara, repartir responsabilidades, perseguir la excelencia, invertir en el desarrollo del personal y el reconocimiento”, apuntan en la compañía familiar vallisoletana.
Limpiezas Antón suscribió en 2016 un plan de igualdad para fomentar “la integración e igualdad efectiva y real entre hombres y mujeres en nuestra organización. Conscientes de que nuestra gestión empresarial tiene que estar en consonancia con las necesidades y demandas de la sociedad y con el objetivo de dar continuidad a nuestra política de igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres, y de no discriminación por razón de sexo en el ámbito laboral, recientemente hemos aprobado, junto con la representación legal de la plantilla, el Plan de Acción para la Igualdad de Género 2019-2021”.
Previo a la elaboración de este plan se ha llevado a cabo un diagnóstico de situación con el fin de conocer la coyuntura actual y la evolución de la empresa en materia de igualdad. El Plan de Acción fija una serie de objetivos generales y específicos a cumplir así como una serie de medidas a implantar en diferentes ejes de actuación.
Asimismo, recientemente la compañía ha suscrito un acuerdo con Red Acoge que establece un compromiso con la igualdad de trato, la inclusión e incorporación efectiva y positiva de la diversidad de la plantilla; compromiso con la diversidad propia de la sociedad con la que la empresa se relaciona; y por último, compromiso con el conocimiento compartido, con la puesta en común de ideas, experiencias e iniciativas que contribuyan a avanzar hacia una mejor, efectiva y más productiva gestión de la diversidad en el ámbito empresarial.
Grupo Antolín
Grupo Antolín cuenta con un amplio abanico de programas de formación, tanto para jóvenes que buscan una primera experiencia laboral, como para los profesionales de la compañía con el objetivo de que amplíen sus habilidades y conocimientos.
“La formación es un elemento clave de la estrategia de grupo Antolín y es fundamental para ayudar a los empleados en la consecución de sus objetivos profesionales”, sostienen en la multinacional burgalesa.
Estas acciones de formación están alineadas con la estrategia de Grupo Antolín para reforzarse entre los mayores fabricantes de componentes para automóviles del mundo y aprovechar todo el potencial de la transformación que vive el sector, con la aplicación de la Industria 4.0 en las plantas y la llegada del coche autónomo, eléctrico y conectado.
“Desde el punto de vista de la formación, implica contar con profesionales que sepan desarrollar las futuras funcionalidades de los componentes del interior, que incluirán una alta carga de electrónica y de integración de iluminación”, señalan en la compañía.
Entre las principales iniciativas, destaca el Programa de Formación Dual, que incluye programas en España, Alemania y Norteamérica, y dos centros formativos, uno en Straubing (Alemania) y otro en Burgos. “El Centro de Formación Profesional Dual de Burgos es pionero en el sector en España y permite formar técnicos altamente cualificados en inyección de plásticos”, apuntan.
Entre otras iniciativas, la empresa cuenta con un programa de prácticas internacionales y el proyecto Ingenieros Cantera, que ha permitido que un gran número de jóvenes ingenieros tengan una primera experiencia profesional, en muchos casos de ámbito internacional.
Otra de las líneas de trabajo del plan estratégico de recursos humanos del Grupo Antolín persigue cuidar la diversidad, que considera un gran activo al aportar gran valor. La multinacional burgalesa cuenta con una plantilla de más de 30.000 colaboradores, integrada por 106 nacionalidades con un 39% de mujeres.
Grupo Aspasia
El Grupo Aspasia se apoya en una metodología basada en “la transparencia de procedimientos” en sus procesos de reclutamiento y selección, como son la publicación interna y externa de ofertas de empleo, “una clara definición de los puestos de trabajo y una experiencia sólida en las entrevistas de selección”, precisan en el Departamento de Recursos Humanos de la compañía.
Para la fase de reclutamiento, la empresa emplea diversos medios, como portales de empleo, redes sociales profesionales y una base de datos y una agencia de colocación propias “que nos aporta perfiles demandantes de empleo derivados del Servicio Público de Empleo Estatal y de servicios autonómicos como el Ecyl”, matizan.
A la hora de la contratación y acogida, desde el Departamento de Recursos Humanos del Grupo Aspasia se comprueba que el candidato ha comprendido todas las cláusulas del contrato, para lo que se procura evitar excesivos tecnicismos o un lenguaje complejo.
Durante el primer día de trabajo, el responsable directo del nuevo trabajador le facilita el manual de acogida de Grupo Aspasia, que está a disposición de la plantilla en su Intranet.
Desde la compañía se apuesta por la promoción interna de los trabajadores “en función del rendimiento demostrado en su trabajo diario. Las oportunidades de promoción se comunican de forma clara a toda la plantilla a través del protocolo de promoción interna”.
En cuanto al clima laboral, el Departamento de Calidad realiza un seguimiento y evaluación periódicos a través de una encuesta de satisfacción personal cuyos resultados también están a disposición de la plantilla en la Intranet. Para generar un adecuado ambiente en el trabajo, Aspasia ha adoptado medidas como el apoyo a la formación permanente, desarrollo de políticas de comunicación interna, realización de actividades dirigidas a la convivencia, puesta en marcha de medidas de conciliación de vida laboral y familiar y aplicación rigurosa de las políticas de prevención de riesgos laborales, seguridad y salud.
Los trabajadores de Aspasia reciben formación periódica por parte de la empresa, que se ofrece en ocasión de forma presencial y otras como teleformación.
Entre las medidas implantadas para gestionar la diversidad, se encuentran la puesta en marcha de un Banco del Tiempo como instrumento potenciador de la igualdad de oportunidades y generador de equilibrio entre vida personal, familiar y profesional de la plantilla, permitir que los trabajadores dispongan de mayor autonomía para gestionar su tiempo, facilitar la conciliación de vida familiar y personal con la reducción de jornada laboral, analizar posibles diferencias de retribución entre hombres y mujeres en la empresa o velar por la salud de los trabajadores con el copago de un seguro médico privado, entre otras.
Grupo Copese
“El gran reto de cualquier Departamento de Personas es captar y retener el talento para poder generar un valor añadido”, explica Vanesa Blázquez, responsable de Recursos Humanos del Grupo Copese, una compañía segoviana que lleva a cabo una transformación digital en gran parte de las políticas de este departamento para poder llegar cada vez más y mejor a cada persona.
Blázquez detalla que la empresa presentará en breve una nueva herramienta de comunicación interna que permitirá que la información fluya de una manera más rápida y ágil.
Además, mantiene acuerdos con otras compañías para obtener beneficios para la plantilla y trabaja en la optimización y digitalización de procesos como reclutamiento y formación; y desarrolla medidas dentro de su Plan de Igualdad, “que es algo con lo que la empresa está realmente comprometida”, según explica la ejecutiva.
“La formación forma parte de nuestra cultura empresarial y somos conscientes de la necesidad de mejorar permanentemente”, comenta la responsable de Recursos Humanos del Grupo Copese, que detalla que la empresa elabora un Plan de Formación Anual que incluye acciones internas que imparten los mejores profesionales de la compañía a su área competencial; así como de carácter externo, con firmas especializadas en conocimientos y habilidades concretas.
“Queremos poner nuestro granito de arena en lograr mejorar la sociedad en la que vivimos, siempre desde el compromiso que tenemos con nuestro entorno”, señala Blázquez, que detalla que la compañía implementa políticas de igualdad de oportunidades y de no discriminación y acomete mejoras de accesibilidad a sus instalaciones.
“Estamos convencidos de que cada persona que trabaja para Copese es única, no distinta”, concluye.
Grupo Global Exchange
“Hemos elaborado unos procesos de selección e incorporación de personal perfectamente estandarizados”, comenta Marcelino López Muñoz, director de Recursos Humanos del Grupo Global Exchange, que explica que esto permite tener definidas tanto las competencias como los requisitos mínimos del empleado a contratar, con independencia del país donde se necesite cubrir la posición.
Por otro lado, Global Exchange cuenta con una Escuela de Mandos Medios y Directivos, tanto para jóvenes licenciados como para candidatos con cierta experiencia profesional, donde adquieren experiencia práctica y se les brinda la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para ocupar puestos de responsabilidad en un futuro.
“En Global Exchange apostamos firmemente por la formación como una de las claves para el buen funcionamiento de nuestra empresa, al mismo tiempo que contribuye al desarrollo personal y profesional de nuestros empleados y al crecimiento de los países donde operamos”, señala López Muñoz, que añade que en 2018 la multinacional salmantina cerró su plan de formación anual a nivel global con más de 44.000 horas lectivas, tanto de capacitación como de habilidades, lo que supone un ratio por persona de más de 25 horas.
Entre la temática de los cursos se encuentran, entre otros, concienciación en prevención de blanqueo de capitales, habilidades comerciales, atención al cliente y especialización en nuevas tecnologías y aplicaciones.
Global Exchange está presente en 22 países y cuenta con cerca de 2.500 empleados de 68 nacionalidades que hablan 45 idiomas diferentes. “Esta diversidad cultural e idiomática es tremendamente rentable para nosotros, ya que estamos ubicados en los principales aeropuertos, donde los clientes son de diferentes nacionalidades”, comenta el director de Recursos Humanos de la compañía, que explica que llegar a un país extranjero y encontrarse con la sorpresa de que le atiende alguien de su nacionalidad o nativo de su idioma es un valor añadido.
“Es importante mencionar que, en cuestión de género, el 55% de nuestra plantilla son mujeres y el resto hombres”, puntualiza López Muñoz.
Grupo Limcasa
La política de recursos humanos del Grupo Limcasa se centra en el desarrollo personal y profesional. “Fomentamos la motivación y la progresión de nuestros empleados con el trabajo en equipo y haciendo que cada persona se encuentre cómoda en su puesto de trabajo. Promovemos la comunicación eficaz, fluida y transparente entre las personas y la empresa. Para ello, contamos con un plan estratégico de recursos humanos basado en 3 pilares: liderazgo, ambiente de trabajo y transformación”, apuntan.
Los responsables de la compañía salmantina de servicios aseveran que la “única forma de ser competitivos es adaptarnos a los cambios, a las nuevas necesidades de la sociedad y así poder ofrecer las mejores soluciones a los problemas actuales. En Grupo Limcasa conocemos de primera mano que la formación corporativa es la mejor arma para hacer crecer a nuestras empresas”.
En cuanto a la formación, detallan que desde los orígenes de la empresa se ha “apostado fuerte por ofrecer a los trabajadores una formación adecuada a las actividades que desarrollan dentro de la empresa. Por ello, todos los años se planifican los programas de formación de acuerdo a las necesidades que haya en cada momento y atendiendo a las sugerencias de los trabajadores para el desarrollo personal y promover el talento dentro de la empresa”.
Por otra parte, en Grupo Limcasa “abogamos por la diversidad y la igualdad de oportunidades. Nuestro objetivo es poder ofrecer las mismas oportunidades laborales a cualquier colectivo, independientemente de su género, edad, discapacidad, raza o procedencia; y conseguir un equipo comprometido y profesional. En nuestra bolsa de trabajo valoramos la situación económica del demandante y sus cargas familiares”.
Para seguir centrándose en esta diversidad, la empresa está inscrita en la Red Acoge que ejecuta el proyecto Sensibiliza: Gestión y medición de la diversidad cultural en la empresa, empresas comprometidas con la diversidad: RED+D.
Se trata de una iniciativa que procura la creación de un espacio de encuentro que permita a las empresas e instituciones comprometidas con la diversidad que compartan ideas, experiencias e iniciativas en relación con la gestión de la diversidad, teniendo a la cultura como eje vertebrador de las distintas manifestaciones de ésta.
Jamones Aljomar
“Aljomar es una gran familia en la que los trabajadores son tan importantes como los fundadores o dueños de la empresa. Nuestro objetivo con la política de Recursos Humanos es que todos compartamos la misma ilusión en el desarrollo de la compañía, procurando que cada cual desempeñe su tarea con interés y se sienta valorado en su labor. Tenemos muy claro que todos somos relevantes para alcanzar los objetivos marcados”, explica José Luis Sánchez, adjunto a la Dirección de Jamones Aljomar.
La compañía cárnica de Guijuelo (Salamanca) realizará en los próximos meses una encuesta de clima laboral para conocer las opiniones, necesidades y expectativas de la plantilla. Además, dentro de su política de retención de talento y para mejorar el clima de trabajo, desarrolla diversas acciones lúdicas, como la asistencia al musical The Hole, en Madrid; invitaciones para trabajadores a galas solidarias; la comida de Navidad con empleados y familiares cargada de actividades; y el reparto de entradas para diversos espectáculos culturales y deportivos, entre otras.
“Por otro lado, mantenemos directrices firmes en las Buenas Prácticas de Higiene y Manipulación, con máximo interés de cumplir las normas de calidad y estándares de seguridad alimentaria y marcas de garantía y cualquier otro compromiso externo adquirido. Esto no sería posible sin la implicación de todos los miembros del equipo y sin la formación adecuada”, apunta el adjunto a la Dirección de Aljomar.
Por esta razón, periódicamente se imparten cursos de iniciación y reciclaje, tanto internos como externos, para mantener la concienciación y actualización en normativas, directrices y procedimientos, entre otras materias.
Aljomar cuenta con 55 trabajadores, entre los que se encuentran personas con discapacidad. “La empresa crece cada año y, con ello, aumentan la necesidad de plantilla. Por eso, estamos en continuo proceso de captación de talento, para conocer lo que ofrece el mercado laboral y estar siempre preparados para atender nuevas incorporaciones”, concluye Sánchez.
Priasa
Lucrecia Prieto, directora general de Priasa, señala que esta constructora con sede en Tordesillas (Valladolid) implementa su política de recursos humanos dentro de la estrategia general de la compañía para diseñar “un sistema de organización horizontal y transversal por áreas de negocio que facilite un conocimiento de los roles y capacidades necesarias para cada puesto de trabajo y de las circunstancias personales de cada miembro de la plantilla”.
La compañía programa entrevistas de los directores de área con cada trabajador en las que se acuerdan de manera conjunta las acciones necesarias para mejorar la capacitación y aportar sugerencias.
“De aquí nacen acciones de formación y coaching, programas de mejora de procesos y planes de carrera, entre otros”, detalla Prieto, que recuerda que la compañía ha renovado recientemente el Certificado de Empresa Familiarmente Responsable.
En ámbito de la formación, la directora general de la constructora Priasa añade: “tenemos una clara voluntad de desarrollar aún más este área, ya que creemos que es de mucha importancia para poder afrontar el futuro con una plantilla bien preparada y adaptada a los nuevos requerimientos del sector”.
Prosol
El talento es una de las líneas principales de Apolo 23, el plan estratégico de Prosol. “La propuesta de valor para nuestro equipo evoluciona de manera continuada con actuaciones no sólo de formación, sino también con otras orientadas a la seguridad integral y a la mejora de las condiciones de trabajo y, en general, de la calidad de vida”, indica Alberto Guerra, responsable de Recursos Humanos de esta compañía palentina, que presta una atención individualizada al desarrollo de las personas desde el proceso de captación y selección, “lo que hace de nuestra empresa una compañía excelente para desarrollar una carrera exitosa”.
En Prosol, la formación es un vector de impulso estratégico, además de una forma de potenciar el desarrollo de la plantilla. “Eso se traduce en una fuerte inversión en tiempo, de más de 40 horas semanales por trabajador, y en recursos económicos. El diseño de los planes en este campo se hace desde Apolo 23, de modo que contemos siempre con las capacidades necesarias para llevarlo a cabo, por ejemplo en ámbitos relacionados con la digitalización o la seguridad. Y se contemplan también planes de desarrollo individual para determinados puestos y personas. De este modo, nuestro Mapa de Talento evoluciona para ajustarse a las necesidades estratégicas detectadas”, puntualiza.
En la firma se hablan a diario 14 idiomas fruto de la diversidad de nacionalidades que integra su equipo. Asimismo, colabora con entidades como Cruz Roja, Fundación Once y el centro San Juan de Dios para la incorporación al mundo laboral de personas en riesgo de exclusión.
Sáenz Suministros Industriales
Sáenz Suministros Industriales implanta desde 2015 un programa propio de cambio cultural en un doble sentido: por una parte, a nivel interno, para facilitar la transición generacional y alinear las personas a sus objetivos generales haciendo valer sus talentos para autoliderarse en su día a día; y por otro lado, a nivel externo, para mejorar la atención a sus clientes.
María Tamariz Sáenz, CEO de Sáenz Suministros Industriales, destaca que el crecimiento de la compañía en los últimos tres años ha derivado en un incremento del 30% en el número de trabajadores. “Se han identificado los aspectos de bienestar en los diferentes puestos para poder mejorar el ambiente y la vinculación del equipo y así crear un lugar de trabajo atractivo para que se sigan incorporando nuevas personas que sumen al equipo y al crecimiento de la empresa”, apunta la ejecutiva.
Desde 2017, la firma invierte en un programa interno de coaching que, a través de reuniones semanales y dinámicas, tiene como objetivo “sacar lo mejor de cada empleado desde su crecimiento personal”. Estas actividades se combinan con un plan de acción desarrollado de la mano de MV Coaching.
“Se trata de un programa transversal en el que también participa la Dirección de la empresa, por lo que todo el equipo está implicado”, comenta Tamariz Sáenz, que detalla algunas de las áreas en las que trabajan, como son la gestión del estrés, inteligencia emocional, valores de empresa, creencias potenciadoras y técnicas basadas en el beneficio y la sinergia como colaboradores.
Además, Sáenz Suministros Industriales dispone de un aula en sus instalaciones para realizar formaciones técnicas específicas tanto para su plantilla como para sus clientes. “Estamos muy concienciados de que para seguir adelante, para crecer y para ofrecer más y mejor valor añadido a nuestros clientes, tenemos que contar con los mejores profesionales, tanto en preparación como en actitud y autoliderazgo”, concluye Tamariz Sáenz.
Más información en el número de junio de Castilla y León Económica
