Cómo gestionar la incertidumbre

Las empresas familiares explican las claves de su estrategia para competir en unos mercados convulsos
Estrategia.
Más de 40 compañías familiares explican sus estrategias para gestionar sus negocios en estos momentos inciertos.

Cuando hablamos de una agrupación empresarial de más de 170 socios, como es el cado de Empresa Familiar de Castilla y León (EFCL), de distintos sectores y tamaños, la problemática difiere notablemente de unos casos a otros y la actual coyuntura, con el conflicto bélico en Ucrania, la inflación desbocada y la escasez de suministro de algunos materiales, va por barrios. A continuación recogemos las estrategias aplicadas por más de 40 compañías familiares para gestionar sus negocios en estos momentos inciertos.

Alucoil (Grupo Alibérico)

“Los dos últimos años han estado marcados por la incertidumbre y los cambios, que en Alibérico hemos gestionado potenciando la innovación en nuevos productos y sectores, como el sanitario o la construcción industrializada, a la que vez que invirtiendo y creciendo con la construcción de tres nuevas fábricas y la compra de cuatro empresas”, detalla Clemente González Soler, presidente del Grupo Alibérico, al que pertenece Alucoil. “Y todo ello siendo ágiles y flexibles en la toma de decisiones y gestión del día a día, así como integrando nuestras cadenas de producción para gestionar con más seguridad y fiabilidad los suministros de materias primas”, añade el empresario líder en transformación de aluminio.

Ambientair

Ambientair basa su estrategia para encarar la convulsa coyuntura en estudiar las diversas formas de tener un sistema productivo más eficiente con el objetivo de disminuir costes. Además, se ha enfocado en un apoyo constante a su Departamento de Compras para evitar roturas en el suministro de materias primas, así como para poder negociar de manera consensuada con sus proveedores el aumento del coste de las mismas, en la búsqueda de nuevos clientes y líneas de negocio que aporten más rentabilidad y en el respaldo a la plantilla, para adaptarse a esta nueva etapa de cambios constantes.

Artepref

Las principales materias primas con las que trabaja Artepref, cemento y acero, dependen mucho de los precios de la energía para su producción. “Esto nos está llevando a numerosas situaciones en las que el coste de los contratos a la hora de ejecutarlos es superior al importe acordado. Por ello, estamos firmando contratos con fórmulas variables en función de los precios de las principales materias primas en el momento de su compra”, aclara Gerardo de la Calle, presidente de la empresa arandina.

Por su parte, Iñaki de la Calle, director general de Artepref, añade: “esto es válido para contratos a corto plazo, de tres a cinco meses, pero los contratos a largo plazo son imposibles de formular debido a la cantidad de variables que intervienen en nuestros productos. En estos casos, no queda más que la confianza con los clientes para establecer acuerdos honestos, que nos permitan trabajar a todos”.

Ascensores Zener

En Ascensores Zener “nos centramos en el cliente, desde la cercanía, el trato personalizado, y la atención real a sus necesidades. Nuestra seria apuesta por la I+D nos permite adaptarnos con agilidad a las necesidades del mercado. Nuestra capacidad de hacer ascensores a medida con la última tecnología nos facilita acceder a un nicho de mercado donde nuestros competidores no operan con la misma facilidad. Además, la experiencia de más de 45 años es un valor añadido que el cliente también pone en la balanza a la hora de decantarse por nuestro proyecto”, explica Rubén de Pedro, presidente de la compañía.

La tecnología está más presente que nunca en el sector, como explica el empresario: “por ello nuestros ascensores se han convertido en un elemento de transporte donde aplicamos las últimas tecnologías, como son el Big Data o el Internet de las cosas (IoT). Dotar de esta conectividad y tecnología a nuestros ascensores es el resultado de más de 15 años invirtiendo en nuestra propia I+D. Podemos concluir que un sólido plan estratégico en I+D, unido a los valores de una empresa familiar, nos proporcionan las herramientas para poder competir en un mercado que evoluciona cada vez más rápidamente”.

Blasgon

“Desde el comienzo de la pandemia hasta nuestros días, estamos viviendo unos tiempos en los que las empresas nos tenemos que enfrentar a diversos riesgos estratégicos y operacionales, como el retraso en los suministros, el incremento en los costes, la falta de mano de obra, los continuos cambios en las demandas de nuestros clientes o la especial atención en la protección de la salud y seguridad de nuestros empleados, entro otros. Ante esta situación, es necesario tomar decisiones de manera rápida y lo más acertada posible. Ya en 2020 prestamos especial atención al flujo de caja, dotándonos de liquidez, eso nos ha permitido adquirir equipos y acopiar materiales antes de la subida de precios”, apunta María Isabel de Blas, CEO de Blasgon, que advierte de que la situación es “preocupante, poco certera y demasiado convulsa. Debemos estar muy atentos, en estado de emergencia y según venga el viento, poner la capa”.

Bodegas Familiares Matarromera

El sector del vino sufre los estragos del panorama actual: problemas de suministro generalizado, encarecimiento de materias primas y de la factura de la luz, entre otros factores. “Desde Bodegas Familiares Matarromera, los mitigamos apostando por la innovación y la sostenibilidad, como principales palancas de crecimiento en los diferentes mercados”, sostiene Carlos Moro, fundador y presidente de la compañía con 10 bodegas en 6 denominaciones de origen, quien hace apenas 2 meses presentaba Emina Emoción, una marca que trasciende el lanzamiento de un nuevo vino de autor para abarcar toda su estrategia medioambiental en lo que la bodega Emina define como “el primer centro integral de desarrollo sostenible de una bodega”.

Miembro desde 2021 de la International Wineries for Climate Action, Emina quiere dar un paso más allá, como resume su presidente: “con una crisis climática evidente, la sostenibilidad pasa a ser el leitmotiv de la compañía, de forma que nuestra producción no suponga ningún impacto sobre el entorno que nos rodea. Así se profundizará en el cuidado del suelo y su biodiversidad, en la reducción de emisiones con la incorporación de más placas fotovoltaicas para la generación de energía para autoconsumo o en las plantaciones para la compensación de las emisiones no evitables”. Para la compañía, aplicar la sostenibilidad supone ser más eficiente en todos los sentidos, por lo que los costes para una empresa se ven recortados enormemente. No obstante, sí que es cierto que para llegar a los objetivos medioambientales hay que invertir en tecnología e innovación. “Una sostenibilidad bien entendida debe redundar en una rentabilidad mayor del negocio”, añade Moro.

Cecoga

La estrategia de Cecoga para encarar el actual escenario pasa por potenciar todos los servicios añadidos profesionales “que damos a nuestros clientes, sobre todo los dirigidos a la adaptación que sufre el sector primario frente a las nuevas normativas y coyunturas, potenciando de esta forma el valor añadido que ofrecemos”, subraya Pedro Sardina, CEO de esta empresa burgalesa, que siempre ha tenido una misma filosofía desde su creación en 1986, “la de ser partners de nuestros clientes, acompañar, asesorar y dar valor añadido a nuestros productos”.

Contratas y Obras San Gregorio

“Desde nuestro punto de vista, sin lugar a dudas las mayores incógnitas del mundo postpandemia giran alrededor del coste de la energía, su obtención y de la falta de las materias primas para mantener un crecimiento sostenido y sostenible en el tiempo. Según creemos, los últimos acontecimientos van a acelerar drásticamente la transformación que de otro modo hubiese sido más lenta aunque ya era imparable”, señala Álvaro Olivier, CEO de la empresa.

En Contratas y Obras San Gregorio, empresa del Grupo San Gregorio han implantado diversas medidas cuya finalidad es el ajuste de la obra en cartera a la realidad de precios del mercado y la optimización energética de todas sus áreas productivas. “Asimismo, desde hace años estamos apostando por la energía renovable y por la economía circular como eje de transformación de nuestros procesos, realizando inversiones que actualmente nos permiten competir mejor en un mercado muy complejo”, sostiene Olivier.

Comercial Ulsa

“Durante estos momentos tan complejos en los que la coyuntura del mercado no ha sido sencilla y ha planteado incertidumbre, desde Comercial Ulsa hemos apostado por invertir, diversificar y adaptarnos al nuevo escenario que exige cada vez mas digitalizar todos nuestros procesos y la mejora del servicio constante al cliente. Inversión tanto en estructura con la construcción de dos nuevas naves, inversión en personal generando empleo formado, cualificado y de calidad, inversión en stocks que nos permite amortiguar la constante subida de costos de materiales contando así con stocks a costos antiguos que mejoran notablemente los costos actuales, y por último inversión en fuentes de energía renovable con la instalación de 400kw que nos permiten abastecernos de energía y volcar a la red los excedentes”, aclara Javier Gómez Salamanca, director general de Comercial Ulsa.

Gómez Salamanca subraya que la apuesta por la diversificación “también ha sido fundamental, hemos pasado de rotular y bordar ropa, a rotular y fabricar en cualquier tipo de soporte (señalización, lonas, carteles, rotulación de vehículos y rotulación de edificios), asimismo nuestra diversificación nos ha hecho crear un departamento de formación contando con tres aulas habilitadas para ello y un showroom destinado a recrear trabajos en altura y espacios confinados. Por ultimo hemos creado un ecommerce y catálogo digital que permite a nuestros clientes acceder a todo nuestra gama de suministros industriales, vestuario y protección laboral”.

Covipro

“Somos una empresa de alquiler de viviendas. Nuestro sector está funcionando y hay cierta estabilidad, pero hemos sido perjudicados por la medida del Gobierno de limitar el alza en los precios a un máximo del 2% al menos hasta junio”, explican los responsables de Covipro, firma familiar vallisoletana que, como muestra de solidaridad con el pueblo de Ucrania, ha puesto a disposición de las familias ucranianas un piso de forma totalmente gratuita “por el tiempo que sea necesario”.

Dulces Galicia

Carlos Galicia, director de Dulces Galicia, explica que la empresa con sede en Tordesillas (Valladolid) “encara estos complicados momentos con una filosofía contraria a lo que una política empresarial conservadora aconsejaría, que es la de minimizar las inversiones hasta vislumbrar una mejora de la situación económica”. Así, el empresario detalla que su apuesta está encaminada al aumento de la inversión para la mejora y modernización de sus infraestructuras, “con la finalidad de conseguir una mayor capacidad productiva y una optimización en los procesos de fabricación, investigando en nuevas líneas de productos”.

Además, Galicia comenta: “al mismo tiempo, hemos invertido en digitalización e impulsado el ecommerce, la venta online y el comercio exterior. Con ello intentamos apostar por la expansión de nuestra marca a nivel nacional e internacional”.

El Campo

El Campo lleva más de un cuarto de siglo de historia con una línea estratégica muy clara basada en la calidad, el cliente y el compromiso. “Fieles a ello, estamos absorbiendo el salvaje incremento de los costes energéticos y demás inputs de nuestro sistema productivo sacrificando la rentabilidad de la empresa, con un moderado incremento de los precios de nuestros productos. Hay una realidad que nos preocupa, como es la merma de competitividad de los productos españoles en los mercados nacional e internacionales”, explica Silvia Muñoz, directora general de esta compañía segoviana. Por ello, su estrategia a seguir en este momento es la de aferrarse al instinto de supervivencia y permanencia. “Tenemos claro que los mercados volverán en algún momento a estabilizarse, y cuando encuentren de nuevo su equilibrio, deseamos seguir siendo el motor de nuestra tierra, porque empresas como El Campo son necesarias para garantizar el empleo y la sostenibilidad ambiental, económica y social del ámbito rural que nos acoge”, asegura.

Electricidad Eufón

Por su parte, Guillermo Pérez San Miguel, director general de Electricidad Eufón, señala que es necesario repercutir el incremento en el precio de las materias primas a los clientes, pero además, “la validez de esos precios es de una o dos semanas, con lo que mientras se toma la decisión o se compraran precios, al final muchos proyectos no se ejecutan”. De igual forma, el director general de esta empresa cuellarana destaca que el incremento de los costes salariales “resta competitividad, ya que un servicio cualificado no lo aprecia todo el mundo” y matiza: “empresas como la nuestra deben centrarse ahora en el servicio a nivel local, para sostener el entorno. Este otoño puede ser dramático si no cambian las cosas”.

Escuela Superior de Diseño ESI

En la Escuela Superior de Diseño ESI destacan “la importancia de un diseñador. Un buen diseño, comunica y es fundamental en el plan estratégico de una empresa ya que ayuda a incrementar las ventas obteniendo un retorno sobre la inversión realizada”. El diseño, continúan las responsables del centro formativo, lleva en su ADN adaptarse a constantes actualizaciones y aprendizajes, la búsqueda de soluciones a problemas con eficiencia y eficacia. Es, por tanto, un dinamizador e impulsor del cambio actuando como elemento clave para superar situaciones de crisis como la vivida estos últimos años.

“En la Escuela Superior de Diseño ESI alineamos pasado, presente y futuro: un pasado con más de 30 años de experiencia formando a los diseñadores del siglo XXI; un presente volcado en la innovación y la calidad de la enseñanza y futuro comprometido y responsable con el desarrollo sostenible y la empleabilidad”, detallan.

Granalu

Granalu, fabricante de semirremolques de aluminio líder en España y referente europeo, sufre, al igual que la mayoría de las empresas, el impacto de la guerra, la acuciante subida de los precios y la escasez de materias primas. Desde Granalu se están poniendo en marcha, desde hace meses, distintas acciones para solventar esta coyuntura tan convulsa.

“En cuanto a la subida de los precios y escasez de materias primas, llevamos meses con esta problemática, y lo que se está haciendo, a través de nuestra Oficina Técnica y nuestro Departamento de Mejora Continua, es optimizar aún más el proceso de fabricación para que el cliente sufra lo menos posible la subida de precios y pueda recibir su semirremolque en el plazo pactado. Además, para nosotros es primordial ofrecer el mejor servicio: el precio y el producto son importantes, pero nuestros clientes valoran enormemente tener un equipo profesional detrás, acompañándolos en toda la vida útil del producto, informando en todo momento de la situación y buscando soluciones conjuntas”, explica Alberto Guijarro, director general de la firma segoviana.

Por otro lado, Granalu es cada vez más grande a nivel internacional. La exportación supone ya un 30% de la facturación de la empresa, que está abriendo cada vez más mercados como una de las estrategias clave de la compañía. “Abrir mercados supone aumentar las ventas y conseguir nuevos conocimientos y herramientas que nos ayudan a mejorar día a día”, sostiene Guijarro.

Grupo Alimentario Copese

Grupo Alimentario Copese mantiene su crecimiento a pesar de la crisis generada por el Covid-19 y cerró 2021 con un incremento del 25% en facturación frente al año anterior, mientras que en el presente ejercicio prevé aumentar esta cifra un 20%.

“Este crecimiento está basado en conseguir la máxima ocupación de las nuevas plantas de producción que pusimos en marcha: en 2019 el centro cárnico Hola Food y en 2020 la fábrica de piensos. El incremento más fuerte lo estamos consiguiendo con los commodities que producimos y, en menor medida, en nuestra marca Eresma, apuesta firme de la compañía por la fidelización de sus clientes y porque genera más valor”, explica José Muñoz Llorente, consejero delegado de la compañía segoviana. A su juicio, ésta seguirá siendo la tendencia de los próximos años, con el objetivo de alcanzar lo que la empresa denomina 25/25, una facturación superior a los 125 millones de euros en 2025.

“No podemos actuar sobre los mercados, por lo que seguiremos trabajando con una estrategia de optimización de costes, algo que sí está en nuestras manos. El precio de las materias primas o la energía está fuera de nuestro control pero esperamos que los mercados, tarde o temprano, volverán a generar el diferencial esperado, ya sea por bajada de precios de nuestros suministros o subidas de precio de nuestras ventas”, comenta Muñoz Llorente, que concluye: “para aguantar este chaparrón no nos queda otra que fortalecernos financieramente. Tenemos los mimbres, ahora hay que hacer el cesto”.

Grupo Andrés

“En el ámbito de la distribución de neumáticos, Grupo Andrés es una compañía fuerte, en continua evolución y con los deberes hechos en materia de logística, tecnología, nuevas oportunidades de negocio, factores que refuerzan su liderazgo como eslabón necesario entre fabricantes y talleres profesionales”, explica Eduardo Salazar, director general de esta compañía salmantina, quien subraya que no son ajenos a la difícil coyuntura actual, “pero insistimos en nuestra estrategia permanente de ofrecer un servicio de calidad, gracias a un completo y actualizado portfolio de productos para evitar roturas de stock y potentes herramientas tecnológicas”.

Según explica su director general, la principal preocupación del Grupo Andrés en la actualidad es seguir apoyando a los talleres profesionales y contribuir al máximo también en su recuperación. “Los profesionales del taller deben saber que pueden estar tranquilos ante la provisión de producto. Estamos fortaleciendo nuestras campañas de fidelización y facilitando la comercialización con un servicio ajustado a las necesidades que tienen”, comenta Salazar, que pone la contrucción de la nueva sede central del grupo en Salamanca como ejemplo de su confianza en la recuperación y la apuesta por el crecimiento del sector del neumático.

Grupo Antolín

Grupo Antolín está demostrando su “gran capacidad de adaptación y resiliencia para responder a un contexto complejo y cambiante apoyándose en el talento de sus equipos y su estrategia de negocio, que persigue consolidarle como un proveedor global de soluciones tecnológicas para el interior del vehículo. La compañía está centrada en el desarrollo de soluciones avanzadas para las nuevas formas de movilidad y el coche eléctrico mediante un interior del vehículo más tecnológico, sostenible, seguro y confortable. Otro elemento clave de nuestra estrategia es mejorar la eficiencia y agilidad del negocio aprovechando las nuevas tecnologías de la Industria 4.0 para desarrollar nuestra fábrica del futuro y la digitalización de los procesos en todas las áreas de la compañía”, asegura Ernesto Antolín, presidente de Grupo Antolín.

Grupo Aspasia

Grupo Aspasia lleva más de 30 años siendo referente en el sector de la formación, siempre “a la vanguardia en tecnología y digitalización para que nuestros cursos estén adaptados a un mercado laboral cada vez más cambiante. Nuestro objetivo es acompañar a las empresas para que consigan obtener el personal cualificado que necesitan para ser competitivas. Del mismo modo, ofrecemos tanto a personas trabajadoras como desempleadas la oportunidad de reciclarse y tener siempre un alto nivel de empleabilidad en un entorno cada vez más complejo”, señala Lorenzo Alonso Nistal, director general del Grupo Aspasia.

La compañía apuesta por un crecimiento sostenido y por la diversificación en su oferta de servicios. “En la actualidad disponemos de una extensa red de centros para la impartición de formación para el empleo repartidos por todo el territorio nacional. Además, contamos con presencia internacional al otro lado del Atlántico en países como Chile, Perú o Colombia. Del mismo modo, somos expertos en Formación Dual con más de medio millar de contratos gestionados y uno datos de inserción laboral superiores al 90% en nuestros proyectos. Por último, estamos potenciando nuestra Escuela de Negocios para la impartición de másteres y posgrados y ampliando y consolidando nuestra red de centros de Formación Profesional”, detalla Alonso Nistal.

Grupo Entrepinares

“Estamos siendo testigos de una convulsión económica sin precedentes”, afirma José Antonio Martín Rodríguez, consejero de Grupo Entrepinares, quien explica que a finales de 2021 se produjeron fuertes tensiones en las cadenas de suministro, “que nos llevaron a adecuar nuestros procesos de compra para garantizar que la actividad productiva no se viese afectada. En la actualidad, la presión inflacionista en las materias primas, transportes y energía está tensionando las cuentas de resultados de toda la cadena agroalimentaria. En una situación como la actual, sólo nos queda optimizar nuestros procesos y adaptarlos”.

En su opinión, esta situación empieza a ser estructural y tendremos que convivir con ella en los próximos meses. “Tardaremos algún tiempo en volver a una situación relativamente estable”, vaticina el consejero de Grupo Entrepinares. Martín Rodríguez opina que nos encontramos en un entorno incierto que nos obliga a una adaptación constante. “Sin embargo, entendemos que es una gran ocasión para afrontar la crisis como una oportunidad y buscar opciones para ser más resilientes, operar diariamente con más incertidumbres y para integrar la sostenibilidad en todos los procesos”, declara.

Grupo Global Exchange

Isidoro Alanís, presidente del salmantino Grupo Global Exchange, reconoce: “es cierto que estamos atendiendo a diferentes factores internacionales que generan incertidumbre. No obstante, miramos el futuro con optimismo. Afortunadamente, y con el trabajo de todos, hemos logrado superar la crisis generada por el Covid-19, lo que nos ha hecho salir fortalecidos, con la apertura de oficinas en nuevos mercados internacionales, generando empleo y creciendo en negocio”.

Según el empresario, para cumplir con su compromiso de excelencia al cliente, para Global Exchange es indispensable seguir mejorando, con un apuesta por la innovación y la tecnología. “Estamos orgullosos de ser una empresa familiar y tener siempre como punto de anclaje a Castilla y León, pero empresas familiares como la nuestra no pueden ser ajenas a la necesidad de transformación digital que la sociedad actual está demandando. Con trabajo, optimismo y voluntad de mejora continua estaremos más preparados para ésta y las coyunturas que estén por venir”, subraya Alanís.

Grupo Hermi

“Teniendo en cuenta que la economía es cíclica y que las empresas formamos parte de la economía es lógico que tengamos que afrontar las diferentes coyunturas que se presentan. Algunas son previsibles y otras no tanto. Los gestores de empresa tenemos que tener una visión bifocal, trabajando el corto plazo pero sin dejar de interpretar el futuro. Tomamos decisiones estratégicas para poder estar adecuadamente posicionados en cada momento, minimizando los impactos negativos y tratando de aprovechar las oportunidades de las coyunturas favorables”, sostiene Santiago Miguel, CEO de Grupo Hermi.

En este escenario, siempre cambiante, en Grupo Hermi han ido tomando decisiones “que nos permitieran estar adecuadamente posicionados. Hemos invertido en verticalización para ganar eficiencia y competitividad, nos hemos dotado de liquidez suficiente para aguantar los momentos difíciles sin que el negocio se resienta, y hemos adoptado las políticas de seguridad necesarias para minimizar el impacto del Covid-19 en nuestro personal. Todo ello con el objetivo de seguir conquistando día a día el presente y el futuro de todas las personas que dependen de nuestra actividad. Este año celebramos nuestro 50 aniversario, y queremos ir a por otros 50 años más”, explica el empresario.

Grupo Limcasa

En una empresa familiar se compite con empresas similares “pero cada vez más con multinacionales que cuentan con muchos más recursos. Por ello nuestra mejor táctica es la capacidad de innovación y evolución constante. Y sobre todo tener la suficiente visión para ponerlo en práctica lo antes posible. En los sectores donde nos movemos tenemos que ir adaptando todos los procesos principalmente en limpieza, lavandería y mantenimiento”, señala Diego García, director general del Grupo Limcasa.

No obstante, añade, su objetivo es “seguir creciendo como empresa fieles a nuestros compromisos y valores, y por supuesto seguir cuidando de nuestros empleados, de los que me gustaría destacar su compromiso, la dedicación y la entrega que todos ellos han demostrado en los dos últimos años tan difíciles para todos. Y con los que seguimos contando para conseguir los retos que el futuro nos plantee”. A juicio de su director general, Grupo Limcasa se encuentra en la actualidad “en un buen momento para seguir reactivándonos, satisfechos del camino recorrido hasta ahora, ilusionados con los proyectos que tenemos diseñados para el futuro, e igual de comprometidos con la inclusión, la calidad de servicio y el éxito de nuestros clientes como el primer día que empezamos a operar hace 38 años”.

Grupo Mirat

Dentro del mundo del agribusiness, donde trabaja el Grupo Mirat, “estamos viviendo una volatilidad muy acusada en los mercados y un incremento de los costes de las materias primas y de los suministros energéticos, que son vitales para nuestros procesos de fabricación, muy extremos. En esta situación, por tanto, tenemos que manejarnos con extrema prudencia y poniendo mayor énfasis que nunca en la productividad y el máximo aprovechamiento de los recursos, estando muy cerca de nuestros clientes y asesorándoles sobre como pueden obtener el máximo aprovechamiento de nuestros productos y servicios. No se puede trabajar en esta situación sino es con un estrecho contacto con los proveedores y clientes, para intentar capear los efectos de una coyuntura tan complicada”, asevera Enrique Gómez Navarro, CEO del Grupo Mirat.

El compromiso de todo el personal de la compañía para hacer frente a esta situación, que vive y comparte el espíritu y los valores de una empresa familiar que lleva en el mercado muchos años, es también “importantísimo y clave para poder solventar esta coyuntura tan convulsa. Esta situación exige que todos nosotros demos lo mejor de nosotros mínimos, y de una manera encomiable lo están haciendo las personas pertenecientes al Grupo Mirat en todos los niveles de la organización”, señala el ejecutivo.

Grupo Oblanca

“El incremento en los costes de producción de las materias primas que estamos viviendo desde hace meses, nunca tan elevado hasta la fecha ni producido en tan poco espacio de tiempo, ha llevado a Grupo Oblanca a optimizar todos nuestros procesos para ser más productivos, con el fin de no trasladar en el precio del consumidor final dichos incrementos de costes”, señala Óscar Oblanca Álvarez, vicepresidente de Grupo Oblanca.

Por otro lado, las tensiones que se producen en la demanda global del mercado por la evolución en los gustos y hábitos de consumo, unido a factores sanitarios que se originan internamente o fuera de nuestras fronteras, “hacen necesarios ajustes constantes en la planificación de nuestra producción”. Actualmente, existe también una corriente a favor de la sostenibilidad, aún mayor que en años anteriores, con lo que en Grupo Oblanca “estamos realizando día a día un esfuerzo adicional, para ser más eficientes respecto al consumo de recursos naturales en todos nuestros procesos”, subraya el ejecutivo.

Grupo Yllera

Al pertenecer a un sector tan ligado a la socialización como es el del vino, Grupo Yllera percibe una importante reactivación tras la vacunación de la población, la vuelta la calle y a los bares y restaurantes, un giro que impulsa a la bodega a superar la caída de las ventas de 2020 y 2021. Sin embargo, la continua subida de costes de materias primas y la consecuente reducción del poder adquisitivo de los consumidores es un freno al crecimiento esperado, por lo que sus responsables consideran que aún se necesitará algo más tiempo para volver a las cifras de negocio anteriores a la pandemia.

Durante el cierre de la hostelería, la bodega desarrolló un Plan Estratégico denominado Ylleranza (Yllera Avanza), con el que trabaja para mejorar su posicionamiento en el mercado, enfocada en los consumidores y valiéndose de la digitalización para ser más eficaces, más responsables con el entorno y para estar más cerca de sus clientes.

“La innovación sigue estando entre nuestras primeras herramientas y es que está en el ADN de la bodega desde sus orígenes”, explica Marcos Yllera, presidente de la bodega, quien apunta que las nuevas añadas dan paso a nuevas elaboraciones y mejoras continuas en todo el proceso de producción y comercialización, “siempre buscando satisfacer las necesidades y gustos de los consumidores y ofreciéndoles productos de máxima calidad”.

Una estricta planificación es una de las claves de Grupo Yllera para evitar fallos en la cadena de suministro y garantizar que el producto esté disponible siempre a tiempo y en excelentes condiciones. “Lo mismo sucede en el campo de la viticultura, en el que la digitalización ayuda a tener una mejor previsión y análisis del estado de la vid y de la vendimia”, añade el presidente de esta bodega, que también pone especial empeño en reforzar la comunicación tanto de forma interna, “para que todos nuestros empleados estén alineados y participen de los valores de la bodega”; como hacia el exterior, “con nuestros consumidores, clientes y stakeholders para estar más cerca de ellos, prever sus necesidades y empatizar con su situación”. Con el apoyo de nuevas tecnologías de control y seguimiento, Grupo Yllera trabaja por una mayor racionalización del consumo de recursos, una reducción de los residuos generados y una gestión sostenible a lo largo de toda la cadena de suministro. Estos proyectos suponen un importante activo como valor para la bodega a largo plazo, además de una optimización en cuanto a costes y gastos a corto plazo.

Hiperbaric

Hiperbaric es el proveedor líder mundial con más de 20 años dedicado al mundo del diseño, fabricación y comercialización de equipos de tecnología de altas presiones, con maquinaria industrial instalada en los cinco continentes.

“Solventamos esta coyuntura tan adversa aportando fiabilidad, confianza y compromiso con nuestros clientes (más de 250 en todo el mundo); con iniciativa, siempre siendo proactivos y visión del mercado; trabajando en equipo para lograr mejores resultados; y con total transparencia, para que la información y el conocimiento fluyan. Esta estrategia nos ha llevado a ser líderes en el mundo de la tecnología de altas presiones”, señala Andrés Hernando, CEO de Hiperbaric. En la compañía aseguran estar siempre “100% orientados en nuestros clientes. Tenemos tres líneas de negocio para diferentes sectores e industrias, y en todas y cada una de ellas nuestro foco se centra en satisfacer las necesidades de nuestros clientes para crear productos alimentarios seguros por HPP (procesados por altas presiones); facilitar la descarbonización del planeta con hidrógeno; y proveer de piezas más fiables con HIP (tecnología de prensado isostático en caliente)”.

Huercasa

Manuel Moracho, director general de Huercasa, explica que para afrontar la actual situación, la empresa está centrada en 3 palancas de contención prioritarias: “la primera pone el foco en optimizar nuestra cadena de suministro agraria, con el objetivo de mejorar el rendimiento y calidad de los cultivos, mediante la selección varietal y una mayor planificación de cosechas y zonas de cultivo. Nuestra campaña agrícola 2022 está diseñada con una ventana de cosecha más estrecha que en 2021 para cultivar en las condiciones meteorológicas más favorables para el cultivo. Asimismo, cultivaremos en zonas de mayor proximidad a los centros de transformación buscando la reducción de costes logísticos”.

La segunda es la actualización y revisión de tarifas de venta, asociadas a nuevas propuestas de valor. “Para ello trabajamos en el rediseño y simplificación de las confecciones de nuestros artículos comerciales, con un enfoque claro de coste-sostenibilidad, manteniendo la calidad organoléptica original y mejorando el servicio. Asimismo, avanzamos en la venta de productos orgánicos de mayor valor añadido y menos influidos por la inflación. Será fundamental este año optimizar el despilfarro en la cadena de cultivo-transformación, así como simplificar el packaging y embalaje, optimizando logística de carga de mercancías, principalmente en envíos internacionales”, enfatiza Moracho.

En cuanto a los suministros energéticos, en gas natural, “ya en 2021 hemos anticipado la contratación 2022-24 para contener la inflación 2022 y también trabajamos en la eficiencia del proceso de cocción de vegetales. En electricidad, hemos rediseñado nuestros planes operativos para optar por los procesos de transformación más eficientes energéticamente y estamos invirtiendo en fotovoltaica para autoconsumo, lo cual reducirá un 25% nuestra compra de energía eléctrica en términos anuales”, analiza el director general de Huercasa.

Industrias Maxi

Industrias Maxi, como ingeniería con fabricación propia con más de 50 años de experiencia, aborda su presencia en los mercados “desde la diversificación de sectores, clientes y países, de manera que minimizamos el impacto de crisis sectoriales, de países o de clientes. De esta forma, contamos con presencia en sectores diferentes como son la automoción, aeronáutica y aeroespacial, alimentación, energético y defensa, entre otros, donde realizamos propuestas y estudios a los clientes, trabajando cliente e Industrias Maxi como un único equipo. Nuestros departamentos de Ingeniería Mecánica y Automática buscan la mejora de la competitividad de nuestros clientes a través de nuestros desarrollos y automatización de procesos industriales, máquinas especiales, bienes de equipos y desarrollos industriales ad hoc para cada caso. Nuestra estructura de colaboración es mediante proyectos y relaciones de largo plazo, para lo que disponemos de 12.600 metros cuadrados de instalaciones y toda la cadena de valor completa (Ingeniería mecánica, robótica y de automatismos, fabricación propia mediante mecanizado, soldadura, montaje y metrología y trabajando con proveedores fidelizados que nos aportan sinergias), que nos confiere una mayor reactividad e independencia del exterior, pudiendo respetar escrupulosamente las condiciones acordadas con los clientes en calidad, coste, plazo e innovación”, sostiene Ángel García, director general de la compañía vallisoletana.

El modelo de negocio de Industrias Maxi, como detalla el ejecutivo, implica emplear e integrar en sus desarrollos, de manera intensiva, elementos de la industria 4.0 y tener la ventaja añadida de poder realizar trasvases intersectoriales de soluciones que pueden ser aplicadas en otros sectores. “Para nuestro propio desarrollo y crecimiento sostenible, damos una importancia especial a la parte humana de la empresa, mediante políticas y realidades claras de RSC, que nos permiten ser Medalla de Oro por Ecovadis, evaluador internacional de RSC. Dentro de este desarrollo de las personas, cabe destacar la formación de nuestros 140 trabajadores en tecnologías y herramientas avanzadas, así como tener una gran implicación con la Formación Profesional Dual, a través de la Escuela Dual Maxi, colaborando con diferentes centros formativos, fundaciones y la Consejería de Educación”, subraya el director general de la empresa.

Innoporc

“Nos encontramos actualmente con una situación en los mercados muy compleja y volátil como consecuencia de los importantes acontecimientos globales que llevamos sufriendo los últimos dos años: el coronavirus y la invasión de Ucrania. Esta circunstancia está provocando un tensionamiento muy importante entre la oferta y la demanda, lo que deriva en un gran incremento de costes productivos que, en gran medida, lo está absorbiendo la cadena productiva. Todo ello, por ende, afecta directamente a nuestra actividad”, señala Miguel Antona, director general de Innoporc.

Para afrontar esta coyuntura, la compañía lleva a cabo a diario un profundo análisis de los diferentes escenarios en cuanto a la posible evolución de costes y los potenciales ingresos. “Nosotros nos regimos por una lonja, que se mueve en un entorno de precios muy cambiante, por lo que tenemos que ser más eficientes que nunca y optimizar nuestros costes de producción y nuestros procesos al máximo para mantener un buen equilibrio financiero. A este respecto, tanto Checkpig como Feed360, que son herramientas desarrolladas por la empresa, nos están permitiendo mejorar notablemente en productividad”, explica Antona. En este sentido, apunta que la firma está abriendo nuevas líneas de negocio complementarias “que nos faciliten diversificar la actividad para ser más competitivos y reducir riesgos ante posibles fluctuaciones en el mercado. El objetivo es ser más versátiles, tener una mayor capacidad para afrontar cambios y consolidar nuestro posicionamiento empresarial”.

La Flor Burgalesa

Dedicada a la fabricación de galletas, La Flor Burgalesa apuesta de manera firme por el crecimiento constante y sostenible basado en la mejora continua en sus procesos y la calidad de sus productos, la innovación a través de productos cada vez más saludables y de valor añadido y la expansión en los mercados “donde opera con especial énfasis en el desarrollo internacional”, explica José Antonio Iniesta, director general de esta compañía familiar.

Maes Honey

Maes Honey es una empresa salmantina dedicada al envasado de miel que comercializa sus productos en más de 30 países. Vender en tantos países hace que pueda aprovechar la situación de cada mercado, pero a su vez también plantea dificultades, porque la compañía tiene que estar muy actualizada y preparada ante cualquier coyuntura. Su experiencia de trabajo con la globalización desde hace años le ha aportado una gran capacidad de adaptación ante cualquier situación de crisis.

La estrategia actual de la empresa sigue siendo potenciar el comercio exterior y tener instalaciones de lo más innovadoras y competitivas del mercado. Maes Honey actualmente dispone de la fábrica de envasado de miel más moderna del sur de Europa. Tiene 5 líneas para envasar retail, dos líneas de cubos de horeca y una de miel industrial. Además, están ampliando sus instalaciones para aumentar la capacidad de los almacenes y así dar respuesta inmediata ante cualquier demanda.

Otro factor clave es la calidad. También han cambiado su estrategia, pues el año pasado incorporaron las ultimas tecnologías analíticas y ampliaron su laboratorio dentro de sus instalaciones para poder dar rápida respuesta de compra y poder comprobar la calidad de la miel a la mayor brevedad. Por supuesto, siguen trabajando con los laboratorios externos más prestigiosos de Europa y haciendo dobles chequeos, lo que les aporta mucha agilidad en el control de calidad de la miel. Estas estrategias han permitido que Maes Honey haya podido seguir creciendo en sus ventas de miel a pesar de las complicadas situaciones actuales de los mercados.

De izquierda a derecha, Mario y Enrique Oliveira Moralejo, director comercial y CEO de Moralejo Selección, respectivamente.

Moralejo Selección

“La coyuntura econó́mica tan convulsa que vivimos desde hace añ̃os, y que parece no estabilizarse con los acontecimientos que ocupan las portadas de los medios de comunicación dí́a tras día, hace que hayamos reforzado aún más nuestra estrategia competitiva”, asegura Enrique OIiveira Moralejo, presidente de Moralejo Selección.

“Desde nuestros inicios y hasta la fecha, nuestras directrices nos impulsan a crecer con sostenibilidad. Con la incertidumbre que mostraba cada escenario económico en esta etapa, el esfuerzo ha sido cada vez mayor, persiguiendo los mismos objetivos: calidad e innovació́n”, explica. Según el empresario, “aumentar la competitividad siempre ha sido y será pilar clave en nuestra empresa. Esta estrategia, entre otras, se lleva a cabo con una disminució́n de los costes y una segmentación de mercado, fortaleciendo nuestro posicionamiento en los mercados internacionales y en retail”. Y añade: “deseamos que esta situació́n se estabilice lo antes posible y que todas las empresas y trabajadores que se han visto afectados de una manera u otra por esta coyuntura tan inestable encuentren a la mayor brevedad la situació́n que se merecen, fortaleciendo así el PIB del país, con los numerosos beneficios individuales y colectivos que genera”.

Naturpellet

Lo bueno de las empresas familiares en momentos de máxima incertidumbre como el que vivimos es que somos rápidos en la reacción y toma de decisiones importantes. Para cambiar de rumbo de forma inmediata necesitamos menos tiempo que las empresas que tienen que escalar hasta ponerse todos de acuerdo. El vínculo existente entre los miembros del Consejo de Administración, el hecho de estar tan acostumbrados a que todo nos afecte de forma directa, la relación de equipo con el personal humano, hace que podamos ejecutar cambios de forma automática una vez que la decisión se toma”, enfatiza María José Tapia, CEO de Naturpellet.

En mi opinión, es por eso que en momentos tan caóticos como los dos últimos años somos capaces de aunar esfuerzos, remar hacia un mismo destino, y sobrevivir al temporal más que otras organizaciones”, sostiene la empresaria.

Octaviano Palomo

La estrategia de Octaviano Palomo se sustenta en un firme propósito: “impulsar la innovación para construir un modelo de empresa de valor en el tiempo, sostenible y centrada en el cliente”, afirma Pedro Palomo, su CEO. Unos pilares que sostiene, ante esta coyuntura tan convulsa, un ambicioso plan de inversiones, de expansión y diversificación, que busca un cambio estructural de la compañía, desde el refuerzo de sus fortalezas tradicionales, basadas en su conocimiento del mercado, la fidelización alcanzada con sus clientes y proveedores y los valores que le han impulsado como empresa familiar que opera ya en la segunda generación.
“Este posicionamiento nos confiere una gran capacidad de vertebración del territorio, de apoyo al mantenimiento de población en el medio rural y de vinculación con los sectores productores, especialmente relevantes por su productividad de cereal no solo a nivel autonómico sino nacional, lo que implica una apuesta por activos no deslocalizables que constituyen una base importante del tejido productivo de Castilla y León”, señala Palomo.

Por otro lado, la sostenibilidad es su máxima. Así, centra esta idea en dos puntos fundamentales: el alimentario, con una producción propia de semillas más eficientes que se adapten mejor a las necesidades de consumo; y el logístico, con grandes silos de recogida de cereal en lugares estratégicos como Pancorbo (Burgos) o Arévalo (Ávila), con acceso directo a la red ferroviaria y con conexión a puertos del norte como Bilbao, Santander y Pasajes. “En definitiva, tradición y modernidad, posicionamiento local y global, crecimiento y diversificación, especialización y diferenciación son retos y a la vez sólidas bases de la apuesta de una empresa comprometida con el futuro y con Castilla y León que permiten a Octaviano Palomo solventar esta coyuntura tan convulsa”, insiste su CEO.

Pascual

Los responsables de Pascual afirman al respecto de la actual coyuntura: “seguimos en un contexto de volatilidad en Europa en general y España en particular, con una inflación disparada e incremento de costes de materias primas, energía, envases, embalajes y cesta de la compra. Todos estamos viendo los efectos económicos de la guerra: la escasez de materias primas procedentes de Ucrania y Rusia básicas para nuestra cadena alimentaria como los cereales, el grano o el aceite de girasol; así como el alza del petróleo, el gas y los fertilizantes. Todo ello unido a las tensiones previas de falta de suministros globales, las tensiones en el campo y el reciente conflicto de los transportistas”.

Y añaden que como industria alimentaria que provee bienes básicos “estamos haciendo un esfuerzo por mantener nuestra cadena de alimentación con eficacia y profesionalidad en una situación tan compleja para el sector y nuestra empresa. Estamos sufriendo todas estas circunstancias, el encarecimiento de las materias primas y la energía, los problemas en el transporte y en los suministros y aprovisionamientos. El tejido empresarial está haciendo todo lo posible para reducir la espiral inflacionista y su esfuerzo no siempre está siendo reconocido. Nuestra compañía agradece el enorme esfuerzo que están llevando a cabo los equipos implicados, la agilidad y resolución con la que están desarrollando su trabajo, lo que sin duda está asegurando la recogida de leche y otras materias primas, manteniendo la producción y la distribución”.

Patatas Hijolusa

A pesar de que el crecimiento general se revisa a la baja a tenor del impacto de la guerra en Ucrania y el aumento de la inflación, en Patatas Hijolusa creen que es necesario mantener un pensamiento positivo y tratar de seguir adelante con la hoja de ruta establecida teniendo muy controlado el gasto y procurando ser lo más eficientes posible en las actuaciones. “Las políticas públicas serán determinantes para minimizar el efecto que todo esto está generando en la economía de los hogares y de las empresas y su aplicación consideramos que supeditará el consumo. Por eso nuestra postura es mantenernos cautos, continuar con los planes previstos y reaccionar rápido ante aquellos aspectos que se ven afectados por la volatilidad que impone la situación actual. El encarecimiento de los costes de producción y de transporte, unido a la evolución de la seguridad sanitaria y, en nuestro caso, la climatología que determina las cosechas, condicionarán nuestras actuaciones en los próximos meses”, asevera José Luis Gómez, CEO de Patatas Hijolusa.

Priasa

Priasa se está aprovisionando de materias primas para evitar subidas de precio que compliquen el cumplimiento de los presupuestos presentados y de los plazos convenidos con los clientes. Lucrecia Prieto Palacio, CEO y directora general de esta constructora con sede en Tordesillas (Valladolid), comenta que a pesar de estas medidas, ante la escalada de precios se han reunido con los responsables de las obras en ejecución para trasladarles la necesidad de repercutir una parte de este alza de costes en sus clientes. “Debo reconocer que hemos tenido mucho apoyo de todos ellos. Es una crisis mundial que nos está afectando a todos y hemos recibido mucha comprensión”, señala Prieto Palacio, que añade: “somos una empresa de confianza con clientes estables y creo que ésta ha sido una clave muy importante para lograr este apoyo. Además, hace unos meses, cuando empezó esta situación, dimos opción a los responsables de las obras en curso de suspenderlas o retrasarlas y la mayor parte decidieron continuar”.

La CEO y directora general de Priasa prevé momentos difíciles de cara al futuro, ya que esta escalada de precios “va a empobrecer especialmente a los salarios más bajos en un circulo vicioso que nos afectará a todos”. Por ello, pide a los políticos “que cuiden a las empresas, las grandes y las pequeñas, que son las que pagan los salarios y mantienen la actividad económica”.

Proconsi

¿Qué hacen en la tecnológica Proconsi ante la actual coyuntura? “Estamos apostando por la transformación digital, impulsando programas de atracción y retención de talento, trabajando desde las asociaciones empresariales de las que formamos parte en el diseño de estrategias basadas en modelos de colaboración o coopetencia y seguir apostando por el I+D”, indica Tomás Castro, su director general.

Prosol

A raíz del contexto actual de incertidumbre, derivado de los efectos de la pandemia, de la coyuntura macroeconómica de la economía global y de las tensiones geopolíticas existentes, Prosol seguirá apostando por la consolidación e impulso del plan de competitividad de costes iniciado en el ejercicio 2020, “para así poder afrontar en condiciones la situación de tensión en mercados y consumo, capacitando para que en próximos años la compañía presente un porfolio eficiente de productos y servicios alineado a las nuevas circunstancias y a las necesidades demandadas por clientes y consumidores”, explica José Ángel Vaquero, director financiero, legal y de Recursos Humanos de la firma. En este sentido, los proyectos e iniciativas impulsados desde la compañía, y en particular las inversiones y recursos, se están orientado a acciones de eficiencia que mitiguen el actual momento de inflación de costes de producción, logrando así mejoras en costes energéticos, optimización de materias primas y envases empleados en los procesos y del resto de costes productivos “tan necesarios en este contexto, acompañándolo además del impulso de la transformación digital emprendida años atrás con el objetivo de incrementar la productividad”.

Quesos El Pastor-Hijos de Salvador

Cierto es que la situación de hoy día nos afecta a todos, tanto empresas como particulares. Se suceden cambios constantes, muy bruscos e inesperados, a los que tenemos que dar respuesta de la mejor manera. Como empresa familiar, una de nuestras ventajas es la agilidad en la toma de decisiones. En un momento tan inestable, una reacción rápida es clave para tomar el camino adecuado”, señala Marco Rodríguez, director general de Quesos El Pastor-Hijos de Salvador.

A su juicio, en el contexto actual, uno de los principales problemas a los que se enfrentan las compañías es la escalada de precios de las materias primas. “Por ello, intentamos optimizar costes de producción mediante un uso muy racional de nuestros propios bienes de consumo, así como buscar alternativas de uso. Un claro ejemplo es nuestra decidida apuesta por reducir plásticos y cartones en el envasado de nuestros productos”, apunta el director general de esta empresa ubicada en Santa Cristina de la Polvorosa (Zamora). Rodríguez explica que otro “gran quebradero de cabeza” son los precios de la energía y el transporte. “Como empresa familiar, involucramos a todos nuestros empleados en el compromiso por la máxima eficiencia energética y una óptima coordinación logística”, puntualiza Rodríguez.

Recoletas

Vivir es el arte de lo posible y Recoletas ha demostrado a lo largo de su trayectoria su capacidad de adaptación a los diferentes contextos. Afrontamos cualquier impacto con esfuerzo y trabajo, pero sobre todo con vocación de servicio hacia una sociedad a la que respetamos y creemos que podemos ser cada día más útil”, explica Amando J. Rodríguez, presidente de Recoletas Red Hospitalaria.

La empresa ejerce un “liderazgo responsable” en los lugares en los que está presente y por ello precisamente y a pesar de las dificultades siempre ha apostado por una gestión “eficiente y estratégica” de sus inversiones orientadas siempre a la calidad del paciente. “Ahora mismo estamos inmersos en un proceso de desarrollo y crecimiento tecnológico gracias al cual muchos de nuestros pacientes podrán disfrutar de las ventajas y los beneficios para su salud que les ofrece el equipamiento médico más avanzado”, afirma el empresario.

Para el presidente de Recoletas Red Hospitalaria ser una empresa de Ciencia y Tecnología comprometida con su entorno social exige aportar siempre soluciones que mejoren y prolonguen la vida de las personas. “Nuestro reconocimiento y consideración dentro el sector de la sanidad privada se debe precisamente a nuestra acertada manera de saber interpretar en todo momento las necesidades de la sociedad, una sociedad que hoy nos exige los mejores profesionales de la salud y la tecnología médica más innovadora”, concluye.

Amando J. Rodríguez, presidente de Recoletas Red Hospitalaria.

Más información en el número de junio de Castilla y León Económica

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