Querido lector, tiene en sus manos un número especial de Castilla y León Económica con motivo de su 30 aniversario y me gustaría ofrecerle un par de datos para poner en valor esta efeméride. De las empresas creadas hace 3 décadas, el 82% ha cesado su actividad. Lejos de corregirse este porcentaje, la situación se agrava, pues casi 1 de cada 4 sociedades mercantiles fundadas en los últimos 5 años ha dejado de operar. No es el momento para ahondar en las causas de este fenómeno; en otras ocasiones ya he escrito sobre los motivos de la alta mortalidad de nuestro tejido empresarial, que no se debe a la incompetencia de los empresarios sino al entorno hostil para el desarrollo de los negocios que sufrimos en España y que un experto ha calificado con acierto como emprendicida.
En estas 3 décadas he tenido la fortuna de mantener interesantes conversaciones con empresarios y directivos de exitosa trayectoria, de quienes he aprendido muchas enseñanzas, que quiero compartir en este espacio en una fecha tan relevante para nuestro medio de comunicación.
Empiezo por un antiguo director general de una caja de ahorros, lógicamente ya desaparecida, quien me aconsejó que estuviera siempre muy atento al ratio de eficiencia, es decir, cuánto me tengo que gastar para poder ingresar 100 pesetas en mi negocio, y digo pesetas porque en aquel entonces era la moneda que se utilizaba. Para este ejecutivo, un ratio de eficiencia óptimo siempre debía de estar por debajo del 50%. Piensen si ustedes cumplen con ese porcentaje en su empresa o en su entidad financiera.
Recuerdo también una comida con Emiliano Revilla, el gran empresario soriano fundador de Chorizos Revilla, que fue secuestrado por ETA durante 8 meses. En una distendida comida en Madrid tras la crisis de 2007, me aseguró que muchas empresas habían desaparecido por el error de calcular sus deudas en euros. Me dijo que no es lo mismo pensar que debes 3 millones de euros a preocuparte porque adeudas 500 millones de pesetas. Para Emiliano Revilla, con la entrada en vigor del euro muchos empresarios perdieron la disciplina financiera.
En otro almuerzo, un veterano empresario burgalés de la vieja escuela me apuntó que él casi no le da importancia a la parte de arriba del balance, es decir, a la facturación, sino a la parte de abajo, es decir, al beneficio neto. Me comentó que algunos empresarios vanidosos presumían de tener compañías con una cifra de negocio de cientos de millones y que él enseguida les cortaba diciendo: “sí, tienes muchas ventas, pero dime el beneficio neto de tu compañía”. Y me resaltó que más importante que el tamaño es la rentabilidad. Por cierto, su empresa sigue en activo, mientras que otras mucho más grandes desaparecieron.
Humildad
De los empresarios también he aprendido que hay que tener la humildad de reconocer los errores y las propias limitaciones. Me acuerdo de un empresario que veía que su empresa estaba estancada y encargó una auditoría para saber cuál era el problema. Al final, el estudio concluyó que el escollo era el propio empresario, porque al no delegar se convertía en un cuello de botella para una compañía que empezaba a tener un gran tamaño y que no podía ser gestionada ya de forma personalista. Sobre este tema, un ex presidente de Michelin España Portugal me subrayó: “El mayor favor que se puede hacer un ejecutivo a sí mismo es delegar y responsabilizar a su equipo, confiar en los profesionales que lo forman y liberarlos de los dictados del jefe”.
Rememoro también cuando José Miguel Isidro Rincón, cuando era presidente del Grupo Europac, compañía que en esa fecha cotizaba en Bolsa antes de ser vendida a una multinacional con pingües beneficios, me confesó que se aprende más de los fracasos que de los éxitos, pues los errores te obligan a volver a analizar un tema y a sacar conclusiones para no repetirlos. Su padre le decía: “puedes cometer todos los errores que te permitan seguir cometiendo errores”.
Hubo una frase de Ricardo García, vicepresidente de Benteler para el Sur de Europa, que me gustó mucho: “para ser un buen ejecutivo, tienes que tener tolerancia al estrés”. Como la que demostró Isidoro Alanís, presidente de la empresa salmantina Global Exchange, líder mundial en el cambio de moneda, con más de 500 oficinas en 29 países. Cuando estalló la pandemia y se cerraron los aeropuertos, le llamé para preguntarle cómo se encontraba la empresa, que apenas mantenía su actividad. Me quedé muy sorprendido cuando pese a la gravedad de la situación me contestó con serenidad franciscana que eran tiempos muy complicados pero a la vez muy interesantes porque muchas empresas de la competencia no podrían aguantar un cierre prolongado de los aeropuertos, de forma que cuando acabara la pandemia Global Exchange podría comprar empresas y establecerse en nuevos mercados, tal como hizo.
De José Vicente de los Mozos, que fue presidente de Renault España y posteriormente consejero delegado de la crispada Indra, quiero rememorar lo que me dijo en su despacho de Madrid: él siempre sospechaba de las presentaciones de powerpoint, que, como el papel, lo aguantan todo. Y me explicó, y cito textualmente: “prefiero recorrer las factorías, porque así cuando llega un problema tomo decisiones según lo que he visto y no sobre lo que me han enseñado en una pantalla de una tablet”.
No hay que perder el alma
Con Iván José Gómez Rojo, presidente del Grupo Tecozam, tuve la oportunidad de mantener el pasado mes de febrero un diálogo en una jornada de Empresa Familiar de Castilla y León, de la que resalto 3 frases que me parecen muy brillantes: “hay que crecer sin perder el alma”, “mejores personas hacen mejores empresas” y “llevar un apellido no te convierte automáticamente en líder. Te convierte en heredero de una responsabilidad”.
Del burgalés Jesús Ponce, director internacional del Área Cardiovascular de Novartis en Basilea (Suiza), recuerdo que tras la pandemia me comentó lo siguiente, y tomad nota porque merece la pena: “nos movemos en un período histórico que obliga a todo el ecosistema empresarial, independientemente de su actividad, a seguir trabajando para adquirir nuevas competencias distintas a las que teníamos y a desarrollar una capacidad de resilencia necesaria para adaptarse a un entorno que cambia constantemente”.
De Julio Pérez Ruiz, consejero delegado del Grupo Helios, aprendí que las crisis y los conflictos se afrontan con 3 C’s: cabeza, corazón y coraje. Y del admirado Clemente González Soler, presidente del Grupo Alibérico, líder europeo en la industria del aluminio, quiero resaltar una de sus máximas: en su empresa hay 2 clases de empleados, los que venden y los que ayudan a vender, porque en una empresa ayudan a vender desde el que coge una llamada y la atiende con diligencia y educación hasta quien hace imagen de la compañía hablando con orgullo de su empresa, incluso en las conversaciones con los amigos.
Es sólo una pequeña muestra de las múltiples enseñanzas aprendidas durante estas tres complejas décadas y que, cómo no, hemos aplicado para mantener a flote Castilla y León Económica en un período en el que hemos experimentado la mayor crisis financiera de la reciente historia con el crack de 2007, una pandemia mundial, la llegada de tecnologías disruptivas como la Inteligencia Artificial y cambios tectónicos en la geopolítica que perfilan un nuevo orden mundial que ya se deja intuir.
